Sumário

Gestão orçamentária e financeira

Gestão de Custos

Gestão de Pessoas

Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicação

Gestão Patrimonial e de Infraestrutura

Gestão de Licitações e Contratos

Sustentabilidade

 

 

[topo]

Gestão Orçamentária e Financeira

A Lei nº 15.121, de 10 de abril de 2025 (LOA/2025), consignou ao MPDFT o orçamento de R$ 1.277.453.104,00 (um bilhão, duzentos e setenta e sete milhões, quatrocentos e cinquenta e três mil e cento e quatro reais) para a realização das despesas de 2025.

Considerando-se exclusivamente as despesas primárias, foi disponibilizado o total de R$ 1.161.221.209,00, já levando em conta todas as movimentações orçamentárias no exercício (R$ 1.190.279,00). A dotação destinada à contribuição patronal (despesa financeiras) somou R$ 115.041.616,00.

 

Demonstrativo do Crédito Orçamentário – Exercício 2025 (R$ 1,00)

Descrição	Valor
Crédito orçamentário inicial (LOA/2025)	1.277.453.104
(–) Despesas financeiras – contribuição patronal	115.041.616
(–) Cancelamentos líquidos aprovados	1.190.279
Crédito final para despesas primárias	1.161.221.209

 

Distribuição dos créditos orçamentários por grupos de despesa (Despesas primárias – 2025 – R$ 1,00) 

Grupo de despesa	LOA	Créditos Adicionais		Créditos Adicionais Líquidos		Orçamento Autorizado		%
		Suplementação	Cancelamento
	(a)	(b)	( c)	(d)		(e=a+d)		(f=d/a)
Pessoal	969.214.774	56.982.432	48.307.432	8.675.000		977.889.774		0,90%
Outras Desp. Correntes	187.579.373	13.354.867	18.301.682	(4.946.815)		182.632.558		-2,64%
Investimento	5.617.341	377.211	5.295.675	(4.918.464)		698.877		-87,56%
Total:	1.162.411.488	70.714.510	71.904.789	(1.190.279)		1.161.221.209		-0,10%

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

No orçamento autorizado, observa-se aumento líquido (0,90%) nas despesas de pessoal, uma redução nas despesas discricionárias (-2,64%) e um decréscimo expressivo (-87,56%) nos gastos com investimentos, evidenciando o adiamento de projetos de capital e a realocação desses recursos, priorizando-se a realização de despesas de pessoal e em menor grau as correntes. 

 

 

Evolução da dotação final disponível (Despesas primárias obrigatórias – R$ 1,00)

Discriminação	2022	%	2023	%	Variação 2023/2022
Pessoal	790.191.698	85,41%	874.416.712	84,23%	10,66%
Benefícios	60.559.666	6,55%	87.233.158	8,40%	44,04%
Despesas Obrigatórias	850.751.364	91,95%	961.649.870	92,64%	13,04%
Custeio	64.442.133	6,97%	67.550.958	6,51%	4,82%
Investimento	9.999.800	1,08%	8.876.175	0,86%	-11,24%
Despesas Discricionárias	74.441.933	8,05%	76.427.133	7,36%	2,67%
Total:	925.193.297	100,00%	1.038.077.003	100,00%	12,20%
Discriminação	2023	%	2024	%	Variação 2024/2023
Pessoal	874.416.712	84,23%	919.092.329	84,54%	5,11%
Benefícios	87.233.158	8,40%	98.953.214	9,10%	13,44%
Despesas Obrigatórias	961.649.870	92,64%	1.018.045.543	93,65%	5,86%
Custeio	67.550.958	6,51%	67.277.300	6,19%	-0,41%
Investimento	8.876.175	0,86%	1.792.351	0,16%	-79,81%
Despesas Discricionárias	76.427.133	7,36%	69.069.651	6,35%	-9,63%
Total:	1.038.077.003	100,00%	1.087.115.194	100,00%	4,72%
Discriminação	2024	%	2025	%	Variação 2025/2024
Pessoal	919.092.329	84,54%	977.889.774	84,21%	6,40%
Benefícios	98.953.214	9,10%	113.245.161	9,75%	14,44%
Despesas Obrigatórias	1.018.045.543	93,65%	1.091.134.935	93,96%	7,18%
Custeio	67.277.300	6,19%	69.387.397	5,98%	3,14%
Investimento	1.792.351	0,16%	698.877	0,06%	-61,01%
Despesas Discricionárias	69.069.651	6,35%	70.086.274	6,04%	1,47%
Total:	1.087.115.194	100,00%	1.161.221.209	100,00%	6,82%

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

 

Considerando o período de 2022 a 2025, observa-se crescimento contínuo da dotação final disponível, com aumento acumulado de aproximadamente 25,5% (de R$ 925,2 milhões para R$ 1,161 bilhão), evidenciando pressão estrutural das despesas obrigatórias sobre o orçamento institucional em detrimento das despesas discricionárias, sobretudo, os investimentos, que vêm reduzindo continuamente a sua participação no orçamento anual.

Esta situação que corrói as demais despesas, especialmente investimentos, deverá perdurar, tendo em vista que os aumentos esperados das despesas obrigatórias, como reajuste de pessoal, devem ser superiores inclusive aos do próprio teto de gastos. Prova disso é que o PL sobre o reajuste dos servidores do MPU prevê incremento de 8% a.a., nos três exercícios a contar de 2026. Como a inflação estimada para o mesmo período gira em torno de 4% a.a., apenas aplicando cortes nos demais gastos será possível financiar aquele percentual de incremento nos gastos obrigatórios.

Em 2026, a execução deverá ser mais favorável à implementação de gastos discricionários, tendo em vista que o reajuste de pessoal proposto deve impactar as despesas apenas a partir de julho e não beneficiará os membros.

 

 

Perfil de gastos do MPDFT

 

Comparativo da dotação final disponível e da execução das despesas primárias 2024 e 2025 (R$ 1,00)

Grupo de despesa	2024
	Dotação * (a)	Empenhado (b)	Liquidado ( c)	Pago (d)	RP Pago (e)	% Execução (f)=(d+e)/(a)
Pessoal	919.092.329	919.092.309	918.658.323	916.783.345	641.893	99,82%
Benefícios	98.953.214	98.951.535	98.926.921	98.926.921	-	99,97%
Despesas obrigatórias	1.018.045.543	1.018.043.844	1.017.585.244	1.015.710.266	641.893	99,83%
Custeio	67.277.300	67.107.449	63.018.078	58.681.142	4.474.169	93,87%
Investimento	1.792.351	1.629.575	1.400.472	1.392.718	2.830.101	235,60%
Despesas discricionárias	69.069.651	68.737.024	64.418.550	60.073.860	7.304.270	97,55%
Total	1.087.115.194	1.086.780.868	1.082.003.794	1.075.784.126	7.946.163	99,69%
Grupo de despesa	2025
	Dotação * (g)	Empenhado (h)	Liquidado (i)	Pago (i)	RP Pago (j)	% Execução (k)=(j+i/(g)
Pessoal	977.889.774	977.656.881	977.422.571	975.302.467	1.934.677	99,93%
Benefícios	113.245.161	113.240.967	113.183.380	113.183.380	-	99,95%
Despesas obrigatórias	1.091.134.935	1.090.897.848	1.090.605.951	1.088.485.847	1.934.677	99,93%
Custeio	69.387.397	69.289.150	67.190.721	61.812.066	7.579.143	100,01%
Investimento	698.877	698.071	615.794	358.519	298.507	94,01%
Despesas discricionárias	70.086.274	69.987.220	67.806.515	62.170.585	7.877.650	99,95%
Total	1.161.221.209	1.160.885.068	1.158.412.466	1.150.656.433	9.812.327	99,94%

(*) Crédito disponível

Obs.: Os percentuais de execução acima de 100% decorrem do pagamento de "Restos a Pagar", com a utilização de recursos de outro grupo de despesa do exercício de 2025.

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

A execução das despesas primárias manteve-se elevada em 2024 e 2025, com ligeira ampliação em 2025. Nesse ano, a execução atingiu 99,94% da dotação final, ante 99,69% em 2024, o que reflete atenção e disciplina na gestão da execução do orçamento.

Quanto às discricionárias, englobando custeio e investimentos, houve uma evolução relevante na proporção da execução, que saiu de 97,55% em 2024, para 99,95% em 2025. Esse percentual indica o aprimoramento do planejamento e da gestão orçamentária, a redução da inscrição da despesa em restos a pagar e a facilidade de manejo, ao final do exercício, dos saldos livres das respectivas dotações para quitar gastos obrigatórios.

 

Detalhamento das despesas pagas de 2025 - por grupo e elemento de despesa

 

Grupo 1: Pessoal (R$ 1,00)

Pessoal	Valor pago	%
Ativos	837.633.780	85,88%
Inativos e Pensionistas	135.674.870	13,91%
Benefício Especial de Aposentadoria	1.993.818	0,20%
Total	975.302.467	100%

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

 

Grupo 1: Despesas por elemento (R$ 1,00)

Elemento de despesa	Valor pago	%
11 - Vencimentos e vantagens fixas - pessoal civil	782.418.202	80,22%
16 - Outras despesas variáveis - pessoal civil	25.391.928	2,60%
01 – Aposent. rpps,reser.remuner. e reform. militar	104.711.279	10,74%
03 - Pensões	26.173.207	2,68%
92 - Despesas de exercícios anteriores	15.187.081	1,56%
Demais elementos	21.420.770	2,20%
Total	975.302.467	100%

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

A maior parcela dos dispêndios com pessoal, como é de se esperar, foi direcionada à força de trabalho em atividade, cerca de 75,33%. Isso se mostra coerente com o perfil operacional do MPDFT e com a necessidade de manutenção da capacidade institucional para o cumprimento de suas atribuições constitucionais.  

 

Grupo 3: Outras despesas correntes (R$ 1,00)

Despesa	Valor pago	%
Auxílios e benefícios	85.396.429	48,80%
Manutenção administrativa	24.794.949	14,17%
Plano de Ass. Médica	28.349.359	16,20%
Segurança institucional	21.432.357	11,41%
Comunicação	1.745.637	1,00%
Diárias e passagens	1.471.580	0,84%
Capacitação	644.738	0,37%
Outras despesas	11.160.397	6,38%
Total	174.995.446	100%

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

 

 

Grupo 3: Despesas por elemento (RS 1,00)

Elemento de despesa	Valor pago	%
08 – Outros benefícios assist. do servidor	35.445.756	20,26%
37 - Locação de mão de obra	37.583.113	21,48%
39 - Outros serviços de terceiros - PJ	36.023.835	20,59%
40 - Serviços de tecnologia da informação e comunicação	6.458.082	3,69%
93 – indenizações e restituições	1.475.397	0,84%
Demais elementos	58.009.263	33,15%
Total	174.995.446	100%

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

Grupo 4: Investimentos - Despesas por elemento – R$)

Elemento de despesa	Valor pago	%
51 - Obras e instalações	188.558	52,59%
52 - Equipamentos e material permanente	169.961	47,41%
Total	358.519	100%

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

Evolução de inscrição de restos a pagar 

 

Ano	Orçamento final disponível	Restos a pagar inscritos	% Inscrição
2020	885.724.832	6.958.638	0,79%
2021	882.523.619	8.762.281	0,99%
2022	925.193.297	10.003.679	1,08%
2023	1.038.077.003	9.415.018	0,91%
2024	1.087.115.194	11.148.069	1,03%
2025	1.161.221.209	10.638.049	0,92%

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

 

Apesar de o orçamento final disponível apresentar um crescimento real ao longo dos anos, especialmente após a aprovação da Lei Complementar nº 200/2023 (Novo Arcabouço Fiscal), a inscrição em restos a pagar se manteve, de modo geral, dentro da média de 1% ao ano, desde 2021. Em 2025, foi registrado o segundo menor percentual de inscrição (0,92%) superior apenas ao verificado em 2021 (0,91%).

Execução dos programas

 

Execução dos programas MPDFT – 2025

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

A execução orçamentária dos programas do MPDFT apresentou elevado grau de aderência ao planejamento, tendo atingido o percentual global de execução de 99,94% do orçamento autorizado. Do total realizado, R$ 1.150.656.433 correspondem a pagamentos do próprio exercício e R$ 9.812.327, a pagamentos de restos a pagar de 2023 e 2024.

As ações relacionadas às despesas obrigatórias (despesas com pessoal e benefícios) concentraram os maiores volumes e proporções de execução, tendo apresentado percentuais próximos a 100%.

Na ação Defesa do Interesse Público no Processo Judiciário houve a necessidade de cancelamento de dotação ao longo do exercício, mas sem prejuízo à regular atuação da Instituição, no que diz respeito ao seu custeio administrativo e operacional. Nessa ação, a execução atingiu o patamar de 99,81% da dotação final alocada.

A ação Retribuição ao Exterior foi prevista para o custeio das despesas de pessoal e benefícios obrigatórios relativos a um membro do MPDFT, a serviço da Secretaria-Executiva da Comissão Interamericana de Direitos Humanos- IDH, em Washington/DC. Embora a alocação inicial da programação tenha atendido a todos os critérios legais aplicáveis, a execução financeira alcançou apenas 70,31% do total. Essa execução, abaixo do pretendido pela administração, pode ser creditada ao desconhecimento anterior sobre o efetivo comportamento da despesa, tendo em vista que se trata de ação nova e não havia a delimitação exata do que nela poderia ser incluído. Além disso, parte das despesas previstas na ação teve, na prática, de ser executada na ação mais apropriada, Ativos Civis da União.

No que tange a Aposentarias e Pensões, a execução acima do teto (100,89%) deveu-se ao pagamento de restos a pagar do exercício de 2025.

 

Discussão do desempenho atual x desempenho esperado/orçado – análise de tendências

Os resultados alcançados com a execução das ações do MPDFT se mostram compatíveis com o desempenho esperado, considerando os gastos estimados e os constantes e tempestivos ajustes promovidos ao longo do exercício, evidenciando, portanto, a adequação dos mecanismos de planejamento, programação e monitoramento da execução orçamentária.

O comportamento das despesas obrigatórias (pessoal e benefícios), embora imperativas, mas nem sempre absolutamente previsíveis, não indicou maiores riscos para cortes substanciais em outros gastos, em favor destes. Contudo, há que se reforçar ainda mais o acompanhamento sistemático dessas despesas, a fim de mitigar a tendência de crescimento estrutural nos próximos exercícios, advinda da sempre presente pressão por novas contratações, reajustes, adicionais, gratificações, novos benefícios e reconhecimento de verbas pretéritas.

Nas despesas discricionárias foram efetivados cancelamentos pontuais, mas dentro das margens possíveis e tudo sempre precedido de análise e uso de mecanismos de priorização, reprogramação e revisão de gastos.

No que se refere aos investimentos, por escolha da administração e pela evidente insuficiência orçamentária em 2025, a alocação mais generosa de recursos foi adiada para os anos vindouros, quando se espera arrefecimento na pressão dos gastos impositivos e, por consequência, folga para atender gastos com custeio administrativo e operacional.  

Ação	Desempenho atual	Tendência	Risco	Controle/ Mitigação
Despesas Obrigatórias (Pessoal e benefícios)	Integral	Crescimento estrutural	Insuficiência orçamentária	Revisão periódica das estimativas, planejamento e créditos adicionais
Despesas discricionárias	Alta, com cancelamentos pontuais	Redução da margem fiscal	Subexecução	Priorização, reprogramação e ajustes
Assistência Médica e Odontológica	Integral	Crescimento real dos custos	Insuficiência de dotação	Controle de contratos e monitoramento de custos
Retribuição no exterior	70%	Alta volatilidade	Ineficiência alocativa	Revisão de estimativas, remanejamentos e ajustes
Investimentos e projetos estruturantes	Concentração em restos a pagar	Redução no curto prazo	Restrição à capacidade institucional	Planejamento plurianual e gestão de restos a pagar
Execução global do orçamento	99,94%	Manutenção de execução elevada	Rigidez orçamentária crescente	Monitoramento contínuo e créditos adicionais

 

 

Parcerias estabelecidas com outras instituições com utilização de recursos orçamentários e financeiros 

Destaques e provisão recebidos

Destaques recebidos

- Ministério da Justiça e Segurança Pública (MJSP) – destaque: TED n.º 1/2021, sob a gestão da Coordenadoria Executiva de Autocomposição (CAUTO), com a finalidade de dar prosseguimento ao Projeto “Mediação Comunitária”. A execução do TED está sendo realizada por meio de restos a pagar reinscritos. Situação: Vigente 

- Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) - destaque: TED n.º 33/2022, para atualização e renovação de software a ser utilizado pela Secretaria de Projeto e Obras (SPO). A execução do TED foi realizada com recursos de restos a pagar reinscritos. Situação: Encerrado. 

- Ministério da Justiça e Segurança Pública (MJSP) – destaque: TED n.º 1/2025, sob a gestão Secretaria Nacional de Políticas Penais (SENAPPEN/MJ) e o Núcleo de Atenção às Vítimas (NUAV), no âmbito do Programa de Assistência às Vítimas de Crimes-ProDAV. A execução foi realizada com recursos disponibilizados em 2025. Situação: Vigente.

 

Provisão concedida

- Ministério Público Federal (MPF): Termo de Cooperação firmado com o Ministério Público Federal (MPF), desde 1º de junho de 2016, para cobrir as despesas com o Plano de Assistência Médica dos Servidores do MPDFT. Situação: Vigente.

 

Principais controles adotados

- Atendimento de Diligências e Orientações Contábeis encaminhadas ao MPDFT pela Secretaria de Planejamento, Orçamento e Contabilidade:

No exercício de 2025, foram recebidas 11 diligências contábeis, das quais 9 foram devidamente tratadas e finalizadas, uma permanece pendente de manifestação de órgão externo e outra encontra-se em fase de conclusão.

- Revisão de Plano Interno 

 

Principais metas não alcançadas, desafios, ações e perspectivas futuras 

Para o exercício de 2025, o principal desafio no campo orçamentário foi adotar uma estratégia que, em atendimento ao disposto no art. 6º-A, inciso II, da LC 200/2023 (incluído pela LC 211/2024), garantisse a sustentabilidade do orçamento institucional. Essa sustentabilidade foi entendida como a capacidade de cobrir, de forma contínua e responsável, os gastos com pessoal, sem prejuízo do atendimento às demais demandas orçamentárias.

A necessidade de focar nas despesas com pessoal revelou-se imprescindível, uma vez que a nova legislação impôs limites específicos à gestão desse tipo de despesa. Conforme o inciso II citado, a ocorrência de déficit primário nas contas públicas em 2025 implica que, a partir de 2026, e enquanto durar o déficit, as despesas com pessoal não poderão crescer mais do que 0,6% em termos reais, considerando o total executado no ano anterior.

Com base nessa previsão, reconheceu-se que a manutenção da programação original da despesa com pessoal, estabelecida na proposta orçamentária de 2025, seria insuficiente para garantir a margem necessária ao cumprimento das restrições já no exercício de 2027. Assim, durante a execução orçamentária, as programações foram ajustadas de forma a priorizar gastos que assegurassem equilíbrio entre as obrigações correntes e futuras.

O ajuste realizado levou em conta o fato de que o percentual de reajuste das despesas com pessoal proposto no PL específico para 2026 (8%) ultrapassava a previsão originalmente contemplada na proposta orçamentária de 2025 (5,98%). Caso não fossem promovidas adequações na execução de 2025, no tocante aos gastos com pessoal, seria inviável cumprir o reajuste projetado nos anos subsequentes, levando-se em conta inclusive o disposto no inciso II do art. 6º-B da mesma LC, que impõe barreiras ao corte nas despesas discricionárias em favor das despesas de pessoal.

Portanto, a decisão visou garantir base orçamentária compatível com as obrigações projetadas para os exercícios subsequentes.

Como efeito dessa priorização, algumas metas administrativas, tais como a modernização de instalações e a implementação de novos processos e mecanismos de inovação tecnológica, não puderam ser plenamente alcançadas. Ainda assim, estima-se que em breve seja possível retomar gradualmente tais iniciativas, observadas as limitações orçamentárias vigentes e a necessidade de cumprimento das regras estabelecidas no novo regime fiscal.

Em síntese, conclui-se que as decisões tomadas em 2025 visaram garantir a sustentabilidade do orçamento, em conformidade com a legislação vigente, resguardando tanto as obrigações imediatas quanto àquelas projetadas para os exercícios subsequentes.

 

[topo]

Gestão de Custos 

No âmbito do MPDFT, são apurados quadrimestralmente o custo de diversos itens de despesa. O objetivo é subsidiar a gestão institucional, em consonância com os princípios constitucionais previstos na Constituição de 1988, especialmente o da eficiência da Administração Pública, que abrange os aspectos da economicidade, produtividade, celeridade e qualidade na aplicação dos recursos públicos.

Adicionalmente, a Lei de Responsabilidade Fiscal (art. 4º, I, e), a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO 2025 (art. 16, § 1º) e a Portaria STN nº 157, de 2011, estabelecem a obrigatoriedade do monitoramento e da apuração de custos como instrumento de apoio à tomada de decisão gerencial e ao aprimoramento da gestão pública.

 

Metodologia

A apuração de custos é realizada segundo metodologia própria, sob a responsabilidade da Seção de Acompanhamento de Custos (SEAC), unidade integrante da Secretaria de Orçamento e Finanças (SOF).

A metodologia adotada prevê a segregação das unidades organizacionais em dois grupos: Área-Fim, composta pelas unidades finalísticas do MPDFT, tais como Promotorias de Justiça e Procuradorias de Justiça; e Área-Meio, formada pelas unidades responsáveis pelo suporte administrativo e operacional às atividades finalísticas.

Para fins da composição total dos custos com pagamento de pessoal estão incluídos os benefícios obrigatórios e auxílios. Por outro lado, não estão sendo considerados na alocação entre as áreas Fim e Meio os dispêndios relativos a pessoal inativo e pensionistas, bem como aqueles associados a pessoal sem lotação definida, em razão da impossibilidade de enquadramento desses gastos.

 

Composição dos custos no MPDFT

 

Composição dos custos– Por tipo de área 

Tipo de área	Custo (R$ 1,00)
Área-Fim	740.280.508,21
Área-Meio	193.449.958,39
Não Alocado	175.411.627,16
TOTAL	1.109.142.093,77

Fonte: Seção de Acompanhamento de Custos, 2025.

 

 

Composição dos itens de custo (R$ 1,00)

Item de custo	Custo	%
Pagamento de pessoal	1.057.752.003,58	95,37%
Demais custos	51.390.090,19	4,63%
Total:	1.109.142.093,77	100,00%

Fonte: Seção de Acompanhamento de Custos, 2025

 

 

Custos com Pagamento de Pessoal (R$ 1,00)

Item de custo	Área-Fim	Área-Meio	Não Alocado	Total
Pagamento de pessoal (R$)	701.821.174,21	180.690.727,53	175.240.101,84	1.057.752.003,58
%	66,35%	17,08%	16,57%	100,00%

Fonte: Seção de Acompanhamento de Custos, 2025

 

 

Demais custos - Área-fim (R$ 1,00)

Item de custo	Área-Fim	%
Vigilância armada e desarmada	15.077.919,79	39,20%
Limpeza e conservação	5.205.540,82	13,54%
Manutenção predial	3.576.340,55	9,30%
Energia elétrica	3.186.283,05	8,28%
Residente	2.989.712,72	7,77%
Copeiragem e garçom	2.346.136,68	6,10%
Brigada particular contra incêndio	1.734.806,55	4,51%
Recepção	1.513.864,31	3,94%
Água e esgoto	647.811,26	1,68%
Diária	623.662,63	1,62%
Combustível	441.416,25	1,15%
Passagem	399.506,62	1,04%
Material de consumo	135.478,62	0,35%
Manutenção de elevador	135.095,50	0,35%
Curso interno	110.290,82	0,29%
Curso de pós-graduação	98.208,88	0,26%
Locação de imóvel	89.592,25	0,23%
Curso externo	79.326,29	0,21%
Cessão de uso de área	48.571,84	0,13%
Estagiário	19.768,58	0,05%
Total	38.459.334,00	100,00%

Fonte: Seção de Acompanhamento de Custos, 2025

 

 

Demais Custos – Área-Meio (R$ 1,00)

Item de custo	Área-Meio	%
Vigilância armada e desarmada	3.742.988,57	29,34%
Limpeza e conservação	1.788.391,90	14,02%
Energia elétrica	1.193.219,40	9,35%
Manutenção predial	1.125.728,91	8,82%
Brigada particular contra incêndio	1.040.265,65	8,15%
Residente	930.303,64	7,29%
Copeiragem e garçom	731.435,60	5,73%
Material de consumo	656.759,84	5,15%
Recepção	385.587,62	3,02%
Combustível	289.882,26	2,27%
Água e esgoto	266.802,48	2,09%
Diária	206.361,97	1,62%
Passagem	116.294,88	0,91%
Curso interno	111.001,47	0,87%
Curso externo	69.145,65	0,54%
Manutenção de elevador	68.187,94	0,53%
Curso de pós-graduação	29.383,80	0,23%
Locação de imóvel	5.039,92	0,04%
Estagiário	2.449,36	0,02%
Cessão de uso de área	0,00	0,00%
Total	12.759.230,86	100,00%

Fonte: Seção de Acompanhamento de Custos, 2025.

 

Demais Custos – Não Alocado (R$ 1,00)

Item de custo	Não alocado (R$)	%
Residente	93.487,64	54,50%
Diária	41.458,17	24,17%
Passagem	30.607,23	17,84%
Estagiário	5.030,98	2,93%
Curso interno	941,30	0,55%
Total	171.525,32	100,00%

Fonte: Seção de Acompanhamento de Custos, 2025.

 

 Comparativo do total de custos – Exercícios 2024 x 2025

Item de custo	2025	2024
Pagamento de pessoal	1.057.752.003,58	989.891.174,60
Vigilância armada e desarmada	18.820.908,36	17.929.680,40
Limpeza e conservação	6.993.932,72	6.923.784,79
Manutenção predial	4.702.069,46	4.314.232,76
Energia elétrica	4.379.502,45	4.773.007,73
Residente	4.013.504,00	1.215.442,94
Copeiragem e garçom	3.077.572,28	1.688.688,12
Brigada particular contra incêndio	2.775.072,20	1.086.620,90
Recepção	1.899.451,93	1.272.972,74
Água e esgoto	914.613,74	784.556,95
Diária	871.482,77	874.795,01
Material de consumo	792.238,46	957.041,39
Combustível	731.298,51	698.782,09
Passagem	546.408,73	611.686,37
Curso interno	222.233,59	504.679,23
Manutenção de elevador	203.283,44	194.639,33
Curso externo	148.471,94	284.019,53
Curso de pós-graduação	127.592,68	188.560,68
Locação de imóvel	94.632,17	506.883,10
Cessão de uso de área	48.571,84	49.633,32
Estagiário	27.248,92	313.259,23
Total:	1.109.142.093,77	1.035.064.141,21

 

De modo geral, o comportamento dos custos demonstra crescimento concentrado em despesas obrigatórias, ao passo que despesas discricionárias apresentaram tendência de redução. Tal aspecto está intimamente relacionado ao modelo estruturado no ordenamento para correção dos orçamentos. No caso, a atualização anual estabelecida para o teto de gastos não tem sido distribuída proporcionalmente entre os diversos tipos de despesa, tendo em vista o crescimento desproporcional dos gastos obrigatórios. As despesas com pessoal e com benefícios, têm aumentado mais que o reajuste do teto da Instituição.

 

Indicadores

O indicador Custo por Ato Praticado representa o valor médio despendido pela Instituição para a realização de cada ato finalístico, considerando a totalidade dos custos alocados às atividades de área-meio e área-fim em determinado exercício. Esse indicador permite mensurar a eficiência operacional sob a perspectiva do custo unitário dos serviços prestados.

De forma complementar, o indicador Custo por Ato Praticado para cada mil habitantes relaciona o custo médio dos atos praticados à base populacional atendida, expressa em milhares de habitantes. Tal indicador possibilita avaliar a eficiência da aplicação dos recursos públicos em função da população beneficiada.

Metodologia de Apuração

O indicador Custo por Ato Praticado para cada mil habitantes do Distrito Federal foi apurado com base na relação entre os custos totais alocados às atividades institucionais e o volume de atos praticados, considerando a população estimada do Distrito Federal.

Para fins de cálculo, foram utilizados os seguintes parâmetros referentes ao exercício de 2025:

· Atos praticados: 2.015.878

· População estimada do Distrito Federal: 3.239.675 habitantes

· População estimada em milhares: 3.240

· Custo total alocado (área-meio e área-fim): R$ 933.730.466,61

Com base nesses dados, o custo médio por ato praticado corresponde à razão entre o custo total alocado e o total de atos praticados, resultando no valor de R$ 463,19 por ato.

Na sequência, o custo por ato praticado para cada mil habitantes foi obtido pela relação entre o custo médio por ato praticado e a população estimada em milhares, alcançando o montante aproximado de R$ 0,14.

O referido indicador permite avaliar a eficiência da aplicação dos recursos públicos em relação à população atendida, considerando o volume de atos praticados e a base populacional do Distrito Federal. A estimativa populacional utilizada tem como fonte as projeções elaboradas em abril de 2022 pela Companhia de Planejamento do Distrito Federal – CODEPLAN.

 

Custo por ato praticado

 

 

Principais Desafios e ações futuras

Entre os principais desafios da apuração de custos, destaca-se a dificuldade de padronização e consolidação das informações, uma vez que os gestores de contratos e as unidades organizacionais utilizam registros próprios, com critérios e níveis de detalhamento distintos. Compete à SEAC/SOF promover a uniformização desses dados para fins de consolidação institucional, o que demanda esforço adicional de harmonização e compatibilização das informações.

A captação das informações de custos ocorre, em sua maior parte, de forma manual, com base em processos administrativos de execução e contratação, bem como em planilhas elaboradas pelos gestores. Da mesma forma, os procedimentos de rateio de custos são realizados manualmente, mediante o uso de planilhas eletrônicas.

Nesse contexto, evidencia-se a necessidade de implementação de sistema informatizado de custos, voltado à padronização da captação, ao tratamento automatizado dos dados e à disponibilização de informações consolidadas.

Em relação às ações futuras com vistas à alocação eficiente dos recursos, há a perspectiva de implementação da apuração de custos por meio da utilização de centros de custos no SIAFI. Tal iniciativa permitirá maior integração entre os gestores, ampliando a participação das unidades na identificação, acompanhamento e análise dos custos, de forma a subsidiar o processo decisório e fortalecer a gestão orientada a resultados.

 

[topo]

Gestão de Pessoas 

Estruturas de governança

No âmbito do MPDFT, a responsabilidade pelos processos de gerenciamento de pessoas é exercida de forma compartilhada entre a Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP), a Secretaria de Educação e Desenvolvimento Corporativo (SECOR) e a Assessoria Especial de Promoção da Saúde e da Qualidade de Vida (APRES), conforme suas atribuições regimentais.

As normas e diretrizes que orientam essa atuação estão previstas na Portaria Normativa PGJ nº 585, de 29 de outubro de 2018, que institui a Política de Gestão de Pessoas, bem como no Código de Ética do Servidor Público, cujos princípios norteiam a conduta funcional, a tomada de decisão e a execução das atividades institucionais.

A SGP é composta por 62 servidores, distribuídos em duas assessorias (Assessoria de Legislação de Gestão de Pessoas e Assessoria de Pagamento de Pessoal), três subsecretarias (Subsecretaria de Nomeação e Controle de Cargos e Funções, Subsecretaria de Atendimento e Informação e Subsecretaria de Registro de Dados Funcionais) e uma Comissão Disciplinar e de Integridade, além do gabinete e da Seção de Arquivo.

A estruturação da equipe em áreas especializadas, com supervisão escalonada pelas chefias de cada subunidade e coordenação pelo gabinete da SGP, favorece a gestão integrada e colaborativa, orientada ao interesse público e aos princípios que regem a Administração. A segregação de funções garante ainda a validação técnica e a conferência dos atos administrativos em mais de um grau de verificação.

Os fluxos decisórios são pautados por mecanismos formais de governança, incluindo a revisão técnica obrigatória de todos os expedientes, assegurando qualidade decisória, aderência normativa e mitigação de riscos institucionais.

As decisões são debatidas em reuniões presenciais e por meio de ferramentas corporativas oficiais, como o Microsoft Teams, o que fortalece a transparência, a comunicação interna e a construção colegiada das soluções adotadas.

Os processos de trabalho encontram-se mapeados e são acompanhados por meio de checklists operacionais e controles internos, com identificação e gerenciamento de riscos voltados à rastreabilidade, prevenção de falhas procedimentais e à proteção do erário.

Esses mecanismos asseguram coerência institucional, segurança jurídica e apoio qualificado às decisões estratégicas da Administração.

Para as demandas de maior complexidade jurídica, a unidade conta com a atuação da Assessoria de Legislação de Gestão de Pessoas (ALEG), com vistas a assegurar maior segurança jurídica às decisões administrativas, alinhamento às melhores práticas da Administração Pública e uniformidade de entendimentos com os demais ramos do Ministério Público da União.

 

Conformidade legal

A atuação da SGP observa um amplo arcabouço normativo, no âmbito de sua atuação, compreendendo leis, portarias internas, portarias e instruções normativas do MPU, pareceres internos e externos, bem como decisões administrativas e judiciais aplicáveis.

As demandas que exigem avaliação jurídica ou validação de atos e decisões oriundas de outros órgãos são analisadas pela ALEG, responsável por assegurar a aderência normativa e a segurança jurídica dos procedimentos sob responsabilidade da SGP.

As matérias de maior complexidade jurídica ou de relevante impacto institucional podem ser submetidas à apreciação da Secretaria-Geral ou da Assessoria Cível e de Controle de Constitucionalidade da Procuradoria-Geral de Justiça, podendo, ainda, ser precedidas de análise pela Consultoria Jurídica do MPDFT, conforme a natureza e a criticidade do caso.

Com a instituição da Secretaria de Controle Interno (SCI), em 2024, foram fortalecidos os mecanismos de verificação, monitoramento e aprimoramento dos fluxos internos de trabalho. No âmbito de suas atribuições, a SCI atua de forma a auxiliar e a esclarecer as áreas administrativas com o objetivo de promover uma gestão eficiente, segura, íntegra e em conformidade com a legislação vigente.

Adicionalmente, nos termos da Portaria PGR/MPU nº 140, de 9 de outubro de 2020, a Auditoria Interna do MPU exerce a função de orientar dirigentes e gestores públicos do MPU quanto à gestão de pessoal, realizando acompanhamento, controle, fiscalização e avaliação dos atos administrativos de maior relevância.

As normas aplicáveis à atuação da SGP são amplamente divulgadas pelo órgão e encontram-se disponíveis a todos os membros e servidores do MPDFT por meio da SGPedia, página da Secretaria de Gestão de Pessoas na intranet, destacando-se: 

Assuntos	Legislação que rege o tema
Acesso à Informação	Lei nº 12.527, de 18/11/2011 - LAI – Lei de Acesso à Informação Resolução CNMP nº 86/2012 - Dispõe sobre o “Portal da Transparência do Ministério Público”. Resolução CNMP nº 89/2012 - Regulamenta a Lei de Acesso à Informação no âmbito do Ministério Público da União e dos Estados e dá outras providências.
Código de Ética	Portaria PGR/MPU nº 98/2017 - Aprova o Código de Ética e de Conduta do Ministério Público da União e da Escola Superior do Ministério Público da União.  Portaria PGR/MPF nº 79/2016 - Institui Comissão para elaboração do Código de Ética e de Conduta dos servidores do Ministério Público da União e da Escola Superior do Ministério Público da União.
Plano de Carreira e Estrutura Remuneratória - Servidores	Lei nº 13.316, de 20/07/2016 – Dispõe sobre as carreiras dos servidores do MPU e CNMP. Lei nº 14.524, de 09/01/2023 - Altera a Lei nº 13.316, de 20 de julho de 2016, para reajustar a remuneração das carreiras dos servidores do Ministério Público da União e do Conselho Nacional do Ministério Público. Portaria PGR/MPU nº 216/2024 - Fixa as atribuições básicas e comuns e os requisitos de investidura nos cargos das Carreiras de Analista e Técnico do Ministério Público da União e dá outras providências. Portaria PGR/MPU nº 130/2023 - Cria a Polícia Institucional do Ministério Público da União, regulamentação do exercício do poder de polícia, e dá outras providências.
Plano de Carreira e Estrutura Remuneratória - Membros	Lei nº 13.092/2015 - Dispõe sobre o subsídio do Procurador-Geral da República, referido no inciso XI do art. 37 e no § 4º do art. 39, combinados com o § 2º do art. 127 e a alínea c do inciso I do § 5º do art. 128, todos da Constituição Federal; revoga dispositivo da Lei nº 12.770, de 28 de dezembro de 2012; e dá outras providências. Lei Complementar nº 75/1993 – Dispõe sobre a organização, as atribuições e o estatuto do Ministério Público da União.
Cessão e Requisição	Portaria PGR/MPU nº 15/2019 - Regulamenta a cessão e a requisição de servidores no âmbito do Ministério Público da União.
Cargo em Comissão e Função de Confiança	Resolução CNMP nº 177/2017 - Proíbe a designação para função de confiança ou a nomeação para cargo em comissão no quadro dos serviços auxiliares do Ministério Público de pessoa que tenha praticado atos tipificados como causa de inelegibilidade prevista na legislação eleitoral, e dá outras providências. Portaria PGR/MPU nº 32/2019 - Regulamenta o exercício e substituição de funções de confiança e cargos em comissão no âmbito do Ministério Público da União.
Férias de Membros	Lei Complementar nº 75/1993 - Dispõe sobre a organização, as atribuições e o estatuto do Ministério Público da União. Portaria PGR/MPU nº 591/2005 - Dispõe sobre as férias dos membros do Ministério Público da União.
Férias de Servidores	Lei nº 8.112/1990 – Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. Portaria PGR/MPU nº 652/2008 - Dispõe sobre as férias dos servidores do Ministério Público da União.
Trabalho não Presencial	Resolução CNMP nº 157/2017 - Regulamenta o teletrabalho no âmbito do Ministério Público e do CNMP e dá outras providências. Portaria PGR/MPU nº 78/2024- Regulamenta o regime de trabalho não presencial dos servidores no âmbito do MPU.
Frequência	Portaria PGR/MPU nº 78/2019 - Regulamenta a jornada de trabalho, o controle de frequência, serviços extraordinários dos servidores do MPU e dá outras providências.
Recesso	Lei nº 11.697/2008 (Art. 60) – Estabelece o feriado forense. Portaria PGR/MPU nº 78/2019 (art. 41) - Regulamenta a jornada de trabalho, o controle de frequência, serviços extraordinários dos servidores do MPU e dá outras providências.
Pagamento	Lei nº 13.316/2016 - Dispõe sobre as carreiras dos servidores do Ministério Público da União e as carreiras dos servidores do Conselho Nacional do Ministério Público; fixa valores de sua remuneração; e revoga a Lei n. 11.415, de 15 de dezembro de 2006. Lei nº 14.524, de 09/01/2023 - Altera a Lei nº 13.316, de 20 de julho de 2016, para reajustar a remuneração das carreiras dos servidores do Ministério Público da União e do Conselho Nacional do Ministério Público.  Lei nº 14.521/2023 - Dispõe sobre o subsídio do Procurador-Geral da República; e dá outras providências.  Lei nº 14.520/2023 - Dispõe sobre o subsídio dos Ministros do Supremo Tribunal Federal.  Portaria PGR nº 28/2014 - Dispõe sobre a concessão da gratificação natalina aos servidores do MPU.  Portaria PGR/MPU nº 39/2014 - Regulamenta as consignações em folha de pagamento no âmbito do Ministério Público da União.
Auxílio Alimentação	Decreto nº 3.887/2001 - Regulamenta o art. 22 da Lei nº 8.460, de 17 de setembro de 1992, que dispõe sobre o auxílio-alimentação destinado aos servidores civis ativos da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional. Portaria PGR/MPU nº 666/1996 - Regulamenta o Programa de Auxílio Alimentação no âmbito do Ministério Público. Portaria PGR/MPU nº 17/2025 - Fixa o valor mensal do auxílio alimentação devido aos membros e servidores do MPU em R$ 1.784,42
Auxílio Pré-escolar	Portaria PGR/MPU nº 629/2011 – Dispõe sobre a concessão do auxílio pré-escolar, no âmbito do MPU.  Portaria PGR/MPU nº 11/2025 – Fixa o valor de R$ 1.235,77 ao Auxílio Pré-Escolar.
Adicionais e Gratificações	Lei nº 13.316/2016 – Dispõe sobre as carreiras dos servidores do MPU e CNMP. Portaria PGR/MPU nº 61/2016 - Regulamenta, de forma transitória, dispositivos da Lei nº 13.316/2016. Portaria PGR/MPU nº 52/2024 - Regulamenta o pagamento do Adicional de Qualificação de que tratam os arts. 14 e 15 da Lei nº 13.316, de 20 de julho de 2016. Portaria PGR/MPU nº 90/2019 - Regulamenta a Gratificação de Perícia no âmbito do Ministério Público da União. Portaria PGR/MPU nº 346/2025 - Regulamenta a Gratificação de Projeto no âmbito do Ministério Público da União.
Aposentadoria e Averbação de Tempo de Serviço e Contribuição	Constituição Federal de 1988 e Emendas Constitucionais Lei nº 8.112/1990 - Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. Lei nº 12.618/2012 - Institui o regime de previdência complementar para os servidores públicos federais titulares de cargo efetivo, inclusive os membros dos órgãos que menciona.
Estágio, Voluntariado, Adolescente Aprendiz e Programa de Residência	Lei nº 11.788/2008 - Dispõe sobre o estágio de estudantes. Portaria PGR/MPU nº 172/2024 - Regulamenta o Programa de Estágio no âmbito do Ministério Público da União e da Escola Superior do Ministério Público da União e dá outras providências. Portaria PGR/MPU nº 625/2010 - Institui o Programa Adolescente Aprendiz no âmbito do Ministério Público da União e dá outras providências. Resolução CNMP nº 76/2011 - Dispõe sobre o Programa Adolescente Aprendiz no âmbito do Ministério Público da União e dos Estados.

 

Objetivos estratégicos da área e metas de implementação

• Objetivo estratégico: Aperfeiçoar a política de alocação de pessoas.

Com o propósito de aperfeiçoar a política de gestão de pessoas, a SGP passou a monitorar as movimentações internas (relotações), as remoções e desligamentos de servidores. Além da análise de dados quantitativos, foi implementado questionário de preenchimento facultativo, com o objetivo de identificar as motivações associadas às solicitações de movimentação funcional. A iniciativa visa aprimorar a gestão e a distribuição da força de trabalho entre as unidades do órgão, bem como produzir informações qualificadas capazes de contribuir com outros aspectos da política de gestão de pessoas, considerada em seu aspecto mais amplo. 

• Objetivo estratégico: Viabilizar a implantação de soluções tecnológicas.

Diante das restrições orçamentárias e de pessoal, foi realizado levantamento de necessidades de aperfeiçoamento e automatização das rotinas de trabalho da SGP. Em parceria com a Secretaria de Tecnologia da Informação (STI), foram mapeadas as soluções tecnológicas disponíveis no mercado, com vistas à possível contratação de sistema de gestão de pessoas mais atualizado, automatizado e com aplicação de inteligência artificial e o início de desenvolvimento de solução interna para o gerenciamento de empréstimos consignados em folha de pagamento, sob a responsabilidade da Assessoria de Pagamento de Pessoal. A Subsecretaria de Controle de Frequência e Acompanhamento do Trabalho não presencial também atuou em cooperação com a STI para a extração dos dados do Sistema de Gestão de Pessoas e criação de ferramenta de inteligência artificial destinada à análise dos processos de acompanhamento do trabalho não presencial, bem como à geração de relatórios semestrais das unidades do MPDFT, incluindo a apuração diária e semanal dos percentuais de servidores nessa modalidade. 

• Objetivo estratégico: Promover a governança de dados.

Com o objetivo de melhor subsidiar as decisões da Administração Superior e aprimorar a gestão informações relativas aos quadros de pessoal do MPDFT, a SGP propôs a disponibilização de painel de informação (Business Intelligence-BI)) mais acessível e intuitivo.

Os servidores da unidade participaram de capacitação técnica para utilização da ferramenta Qlik Sense, ofertada pela Secretaria de Educação e Desenvolvimento Corporativo (SECOR). Adicionalmente, a Assessoria de Pagamento de Pessoal disponibilizou à Secretaria-Geral painel interativo com dados consolidados sobre o pagamento de pessoal referentes aos exercícios de 2024 e 2025. 

• Objetivo estratégico: Modernizar os processos organizacionais.

Em continuidade aos fluxos implementados para a gestão do Trabalho Não Presencial, foram realizadas a medição e a avaliação das atividades desempenhadas pelos servidores autorizados na modalidade de trabalho híbrido. A avaliação baseou-se em metodologia que permite a aferição de indicadores de tempestividade, regularidade e frequência, sendo este último indicador ainda objeto de desenvolvimento.

Os percentuais de metas alcançadas poderão ser observados no plano de atuação da SGP, conforme tabela a seguir: 

PLANO DE ATUAÇÃO DA SECRETARIA DE GESTÃO DE PESSOAS - 2025 e 2026
OBJETIVO ESTRATÉGICO:	APERFEIÇOAR POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
INICIATIVA ESTRATÉGICA	RESULTADO PRETENDIDO	QUANTIDADE PRETENDIDA	QUANTIDADE ALCANÇADA	PESO DO RESULTA-DO	% EXECUTADO	CÁLCULO DA EXECUÇÃO
1.1.1 Monitorar a rotatividade de servidores sem vínculo e efetivos para estabelecer políticas de manutenção de pessoas no cargo.	Índice de rotatividade de servidores sem vínculo (Nº de desligamentos de servidores sem vínculo no período / Nº total de servidores sem vínculo no início do período) × 100%	1	1	2	100,00%	6,45%
1.1.2 Monitorar a movimentação e remoção de servidores efetivos para estabelecer políticas de manutenção de pessoas no cargo.	Índice de remoção dos servidores efetivos (Nº de servidores removidos / Nº total de servidores efetivos) × 100%	1	1	2	100,00%	6,45%
	Total de movimentações internas no período		1	1	2	100,00%	6,45%
1.2.1 Levantar as necessidades de atualização, tecnologia e conhecimento para a construção de soluções tecnológicas para a automatização dos processos de Gestão de Pessoas.	Índice de automatização das informações de gestão de pessoas (Nº de processos automatizados / Total de processos) × 100%	1	1	5	100,00%	16,13%
1.2.2 Disponibilizar painel de informações de Gestão de Pessoas acessível e intuitivo	Painel de informações disponível aos integrantes	1	0,5	5	50,00%	8,06%
1.3.2 Realizar a medição e avaliação do trabalho realizado pelos servidores habilitados ao trabalho híbrido.	Índice de Frequência	1	0,5	5	50,00%	8,06%
	Índice de Tempestividade		1	1	5	100,00%	16,13%
	Índice de Regularidade		1	1	5	100,00%	16,13%

 

Principais ações realizadas 

• Realização de verificações e levantamentos sistemáticos de frequência, com base em dados extraídos dos sistemas institucionais, destinados à apuração do cumprimento dos limites de trabalho não presencial estabelecidos pelas normativas vigentes;

• Análise dos processos de acompanhamento do trabalho não presencial, com foco na verificação da regularidade quanto à inclusão e assinatura dos documentos, bem como na tempestividade da apresentação dos relatórios de atividades e de suas respectivas supervisões;

• Estruturação e elaboração de relatórios semestrais de trabalho não presencial, com análise individual, consolidada e por unidade, com o objetivo de ampliar a capacidade institucional de monitoramento, controle e tomada de decisão baseada em evidências;

• Desenvolvimento, em conjunto com a área de Tecnologia da Informação, de ferramenta de Inteligência Artificial voltada à análise dos percentuais de frequência e da regularidade dos processos de acompanhamento do trabalho não presencial, iniciativa em andamento com potencial de incremento da eficiência operacional, padronização das análises e mitigação de riscos;

• Participação no Projeto Institucional “Conexões Estratégicas”, voltado ao fortalecimento da integração organizacional, à promoção do engajamento e ao alinhamento institucional, incluindo a realização de reuniões periódicas, desafios temáticos e visitas institucionais às unidades do MPDFT;

• Participação no processo de dimensionamento da força de trabalho, com vistas à identificação da necessidade ideal de servidores por área, considerando as atividades desempenhadas, bem como à elaboração de instrumentos de análise qualitativa destinados à identificação de gargalos e à reorganização de processos;

• Levantamento, análise e instrução de processos relacionados à compensação previdenciária, com alimentação de dados no Sistema COMPREV, assegurando que o regime responsável pelo pagamento do benefício final seja devidamente ressarcido pelas contribuições vertidas aos demais regimes, garantindo a contagem recíproca do tempo de serviço e evitando prejuízos ao erário;

• Participação na elaboração de manual institucional voltado à orientação e ao apoio às pessoas aposentadas, com a consolidação de informações, orientações e procedimentos de interesse desse público, disponibilizados em meio digital, com linguagem clara e recursos interativos;

• Conclusão do processo de contratação de empresa para execução do Programa Jovem Aprendiz;

• Instauração de processo para a contratação de seguro de acidentes pessoais destinado a estagiários, residentes e voluntários, com elaboração do Termo de Formalização da Demanda, do Estudo Técnico Preliminar, do Termo de Referência e do Mapa de Riscos, iniciado no exercício de 2025;

• Assunção, pela SGP, da gestão manual das averbações de empréstimos consignados, em razão da não renovação do contrato com empresa responsável pelo sistema de gestão de margem consignável e de averbação de consignações, assegurando a continuidade do serviço e a regularidade dos procedimentos no exercício;

• Realização de ações contínuas de gestão documental, abrangendo a classificação, o arquivamento, o desarquivamento e o empréstimo de documentos, o tratamento técnico do acervo passivo com aplicação dos instrumentos de classificação e temporalidade, a digitalização e a inserção de documentos em sistema, bem como a gestão dos assentamentos funcionais digitais;

• Participação na elaboração da Política de Enfrentamento ao Assédio e Discriminações do MPDFT;

• Participação na elaboração da Política de Atenção à Saúde Mental dos Integrantes do MPDFT (em andamento);

• Reestruturação da Comissão Permanente de Ética do MPDFT;

• Criação de painel de Business Intelligence (BI) da Assessoria de Pagamento de Pessoal, destinado à visualização dos pagamentos de pessoal realizados nos exercícios de 2024 e 2025. 

 

Avaliação da força de trabalho 

O quadro de pessoal permanente do MPDFT é composto por três carreiras distintas: Membros do MPDFT, Analistas do Ministério Público da União e Técnicos do Ministério Público da União. Essas carreiras são constituídas pelos seguintes cargos, com as respectivas quantidades de ocupações em 31/12/2025: 

 

Membros	Quant.
Procurador de Justiça	48
Promotor de Justiça	272
Promotor de Justiça Adjunto	60
Analistas	728
Técnicos	928
Total:	2.036

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

 

 

Analistas
Analista do MPU/Gestão Pública	59
Analista do MPU/Perito em Arquitetura	9
Analista do MPU/Arquivologia	6
Analista do MPU/Biblioteconomia	6
Analista do MPU/Educação (processo de extinção)	1
Analista do MPU/Perito em Biologia	1
Analista do MPU/Comunicação Social	8
Analista do MPU/Perito em Contabilidade	19
Analista do MPU/Perito em Economia	5
Analista do MPU/Perito em Engenharia Agronômica	2
Analista do MPU/Perito em Engenharia Ambiental	3
Analista do MPU/Perito em Engenharia Civil	13
Analista do MPU/Perito em Engenharia Elétrica	6
Analista do MPU/Perito em Engenharia Florestal	3
Analista do MPU/Perito em Engenharia Mecânica	3
Analista do MPU/Perito em Engenharia Sanitária	2
Analista do MPU/Estatística	5
Analista do MPU/Perito em Geologia	1
Analista do MPU/Desenvolvimento de Sistemas	38
Analista do MPU/Suporte e Infraestrutura	24
Analista do MPU/Perito em Medicina do Trabalho	1
Analista do MPU/Cardiologia	1
Analista do MPU/Clínica Médica	8
Analista do MPU/Fisiatria (processo de extinção)	1
Analista do MPU/Ginecologia	1
Analista do MPU/Odontologia	5
Analista do MPU/Psicologia	25
Analista do MPU/Enfermagem	1
Analista do MPU/Psiquiatria	1
Analista do MPU/Serviço Social	25
Analista do MPU/Direito	445
Subtotal de analistas	728

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

  

TÉCNICOS
Técnico do MPU/Administração	772
Técnico do MPU/Edificação (processo de extinção)	11
Técnico do MPU/Orçamento	3
Técnico do MPU/Segurança Institucional e Transporte	96
Técnico do MPU/Tecnologia da Informação e Comunicação (processo de extinção)	36
Técnico do MPU/Enfermagem	5
Técnico do MPU/Saúde Bucal	5
Subtotal de técnicos	928

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

O MPDFT possui, ainda:

Servidores de outros órgãos cedidos p/ MPDFT	120
Requisitados	3
Servidores de outros ramos do MPU (lotação provisória)	3
Ocupantes exclusivos de cargos em comissão	256

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

No total, são 380 Membros e 2.038 servidores ativos. Desse total de servidores, 104 são pessoas com deficiência, ou seja, 5,10%; e do total dos Membros, um é pessoa com deficiência, ou seja, 0,26%.

 

Remuneração e meritocracia

As carreiras e faixas salariais dos servidores e dos Membros; e a distribuição dos servidores em classe/padrão e de Membros por cargo estão disponíveis no portal da transparência, pelos links: 

• https://www.mpdft.mp.br/transparencia/arquivos/plano-de-carreira-e-estrutura-remuneratoria/remuneracao-servidores-lei-14524.pdf

• https://www.mpdft.mp.br/transparencia/arquivos/plano-de-carreira-e-estrutura-remuneratoria/tabela-subsidio-mensal.pdf

• https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=sofsegep

 

Gratificações devidas

No âmbito do MPU, são devidas as seguintes gratificações:

• Gratificação por Acumulação de Ofício;

• Gratificação de Perícia;

• Gratificação de Atividade de Segurança – Segurança (35%);

• Gratificação de Atividade de Segurança – Pesquisa e Análise (25%);

• Gratificação por Encargo de Curso e Concurso; e,

• Gratificação de Projetos.

 

Progressão funcional e ascensão funcional

No âmbito dos servidores, o avanço na carreira ocorre por meio da progressão funcional, que consiste na transição de um padrão para o subsequente, dentro da mesma classe. Essa movimentação está condicionada ao cumprimento de, no mínimo, um ano no padrão de origem e ao alcance de nota igual ou superior a 3,8 na Avaliação de Desempenho Profissional.

A ascensão funcional, por sua vez, ocorre quando o servidor progride do padrão final de uma classe para o padrão inicial da classe imediatamente superior. Essa movimentação está vinculada à participação em, pelo menos, 100 horas de aulas em programas de qualificação, treinamentos ou iniciativas de desenvolvimento. Esses programas ou capacitações devem ser realizados na mesma classe/padrão e possuir relação direta com as atribuições do cargo permanente ou com as responsabilidades exercidas no desempenho do cargo comissionado ou função de confiança.

As diretrizes que orientam os procedimentos de progressão e de ascensão funcional estão definidas na Portaria PGR/MPU nº 288, de 12 de junho de 2007. https://biblioteca.mpf.mp.br/repositorio/items/91094669-08d5-4048-9460-8715bc9869fe

Os membros do MPDFT alcançam a promoção na carreira com base no merecimento ou na antiguidade, conforme estipulado pela Lei Complementar nº 75, de 20 de maio de 1993. https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp75.htm

 

Distribuição por gênero: 

Gênero - membros ativos	Qtde	%
Feminino	159	41,84%
Masculino	221	58,16%

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

Por gênero, faixa etária

Gênero - servidores ativos	Qtde	%
Feminino	1116	54,76%
Masculino	922	45,24%

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

 

Distribuição por faixa etária:

Faixa etária - membros ativos	Qtde
71 a 80 anos	4
61 a 70 anos	43
51 a 60 anos	140
41 a 50 anos	129
31 a 40 anos	59
0 a 30 anos	5

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

 

Faixa etária - servidores ativos	Qtde
71 a 80 anos	6
61 a 70 anos	113
51 a 60 anos	426
41 a 50 anos	774
31 a 40 anos	604
0 a 30 anos	115

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

Distribuição por raça:

Raça/cor - membros ativos	Qtde
Amarela	3
Branca	266
Parda	80
Preta	5
Não informado	26

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

 

Raça/cor - servidores ativos	Qtde
Amarela	37
Branca	1117
Indígena	2
Parda	740
Preta	132
Não informado	10

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

Distribuição da força de trabalho por área:

Distribuição da força de trabalho	Área Fim	Área Meio
Servidores do quadro permanente	571	1000
Servidores cedidos/requisitados/lotação provisória	30	99
Sem vínculo	206	50
Total:	807	1.149

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

Somam-se a esses 1956 servidores outros 82 que se encontram sem lotação, (lotação provisória em outro ramo do MPU, cedidos, requisitados, licença sem vencimento e afastados). Em função dessa condição, tais servidores não foram considerados na distribuição da força de trabalho entre a área fim e a área meio.

 

Evolução do quadro de pessoal

Tipo vínculo	2021	2022	2023	2024	2025
Quadro permanente	1778	1793	1775	1707	1656
Cedido para o MPDFT	145	139	137	132	126
Pessoal sem Vínculo	148	169	204	245	256
Membro ativo	367	374	390	385	380
Total:	2438	2475	2506	2469	2418

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

 

Estratégia de recrutamento, seleção e alocação de pessoas (externa e interna) 

O ingresso de pessoal no MPDFT ocorre, primordialmente, por meio do Concurso Público para Servidores do Ministério Público da União ou do Concurso para Membros do MPDFT. No caso de residentes e estagiários, o ingresso dá-se mediante processo simplificado de seleção e contratação.

No âmbito interno, a lotação inicial dos servidores é realizada por designação da SGP, por intermédio da Seção de Lotação e Movimentação de Pessoal (Selop). A alocação de pessoas é feita com base na análise de demandas e diretrizes estratégicas estabelecidas pela Assessoria de Política Interna (API), baseadas na análise de dados gerenciais produzidos pela SGP e levantamentos e estudos técnicos promovidos pela Secretaria de Educação e Desenvolvimento Corporativo (SECOR). Para tanto são considerados dados de distribuição e fluxos de demandas, prioridade estratégica de resultados pretendidos pela administração, processos de dimensionamento da força de trabalho das unidades, capacidade de autogestão da macro unidade vinculada, capacitação técnica por trilhas de aprendizado e resultados de mapeamento de competência (gestão por competência).

A movimentação interna, caracterizada pela alteração da unidade de lotação, pode ocorrer por indicação para o exercício de função de confiança (FC) ou cargo em comissão (CC), ou ainda por meio de processo seletivo conduzido no âmbito do Programa Permanente de Movimentação Interna (PPMI).

O PPMI tem por finalidade promover a realocação de servidores com base em perfil profissional, possibilitando às unidades demandantes a seleção de servidores mediante análise curricular e entrevistas. De outro lado, esse processo seletivo permite aos servidores conhecerem as vagas disponíveis para movimentação, aumentando a transparência e o acesso às oportunidades.

Adicionalmente, é possível o recrutamento de servidores cedidos ao MPDFT por outros órgãos, bem como a contratação de pessoas sem vínculo com a Administração Pública, para o exercício de cargos em comissão, mediante indicação da área demandante, precedido de análise curricular e/ou entrevista.

No exercício de 2025, foram ofertadas 33 vagas para movimentação interna por meio de PPMI, com a publicação de 17 editais pela SGP. No mesmo período, foram realizadas 451 movimentações internas de servidores, bem como a contratação de 47 servidores comissionados. Ademais, ingressaram no MPDFT, por meio de cessão, 13 servidores provenientes de outros órgãos públicos.

 

Concursos e nomeações

Servidores

Em 2025, foi aberto o 11º Concurso Público do Ministério Público da União (MPU) para provimento dos cargos de Analista e Técnico do MPU, conforme disposto no Edital nº 01/2025. O certame foi homologado em dezembro de 2025.

A primeira nomeação decorrente desse concurso ocorreu em 26 de dezembro de 2025, por meio da Portaria SG-MPU nº 201, de 23 de dezembro de 2025, publicada no Diário Oficial da União nº 246, de 26 de dezembro de 2025.

Entretanto, em razão da tutela de urgência deferida na Ação Civil Pública nº 1018206-27.2025.4.01.3000, em trâmite na Seção Judiciária do Acre, ajuizada em face da União Federal e da Fundação Getúlio Vargas, encontra-se suspenso o 11º Concurso Público do MPU para o cargo de Analista do MPU/Direito.

Ressalta-se que, até o encerramento do exercício de 2025, não houve ingresso efetivo de servidores nomeados neste Ministério Público.

 

Membros

No exercício, foi aberto o 33º Concurso Público para ingresso na carreira de Promotor de Justiça Adjunto deste Ministério Público, conforme o Edital nº 1, de 4 de setembro de 2025, publicado no Diário Oficial da União nº 169, de 5 de setembro de 2025. O referido certame encontra-se em andamento.

 

Evolução da despesa com pessoal 

 

Evolução das despesas com pessoal ativo

Pessoal Ativo	2024	%	2025	%
Vencimentos e vantagens fixas	737.895.836	93,40%	782.416.270	93,41%
Patronal FUNPRESP	13.950.534	1,77%	14.967.562	1,79%
Sentenças judiciais	1.840.452	0,23%	1.867.530	0,22%
Exercícios anteriores	10.053.440	1,27%	8.761.705	1,05%
Despesas variáveis	22.538.823	2,85%	25.391.928	3,03%
Outras despesas	3.741.353	0,47%	4.226.853	0,50%
Total	790.020.438	100%	837.631.848	100%

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

 

 

A principal justificativa para o incremento nas despesas com vencimentos e vantagens fixas decorre dos reajustes de remuneração dos servidores e membros do órgão nos exercícios de 2023, 2024 e 2025

 

Evolução das despesas com pessoal inativo

Pessoal Inativo	2024	%	2025	%
Aposentadorias e Reformas	96.521.953	95,14%	102.717.460	93,30%
Sentenças Judiciais	454.465	0,45%	358.826	0,33%
Exercícios Anteriores	3.177.221	3,13%	5.020.917	4,56%
Benefício Especial Lei 12.618/2012	1.294.866	1,28%	1.993.818	1,81%
Total	101.448.505	100%	110.091.022	100%

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

 

 

Evolução das despesas com pensionistas

Pensão	2024	%	2025	%
Pensões	23.164.152	91,51%	26.173.207	94,91%
Exercícios anteriores	2.150.250	8,49%	1.404.460	5,09%
Total	25.314.402	100%	27.577.666	100%

Fonte: Tesouro Gerencial.

  

 

Evolução da despesa total com pessoal

Despesa com pessoal	2024	2025
Ativo	790.020.438	837.631.848
Inativo	101.448.505	110.091.022
Pensionista	25.314.402	27.577.666
Total	916.783.345	975.300.536

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

 

 

Cargos em comissão e funções de confiança

Ao final do exercício de 2025, o órgão contava com 943 cargos em comissão ocupados, distribuídos entre os níveis CC-01 a CC-05, e 638 funções de confiança ocupadas, entre os níveis FC-01 a FC-03, totalizando 1.581 cargos em comissão e funções de confiança, assim distribuídos:

 

Cargos em comissão

Cargos em comissão ocupados	Qtde.
Servidores do quadro ou membros	649
Servidores de outros órgãos	38
Sem vínculo	256
Total:	943

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

Funções de confiança

Funções de confiança ocupados	Qtde
Servidores do quadro ou membros	551
Servidores de outros órgãos	87
Total:	638

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

Cargos em comissão e funções de confiança- por gênero

Cargos comissionados/funções confiança	Qtde
Mulheres	896
Homens	685

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

Cargos em comissão e funções de confiança- por vínculo

Cargos comissionados/funções confiança	Qtde
Efetivos	1325
Sem vínculo	256

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

Dos 1.581 cargos em comissão e funções de confiança existentes, 1.046 correspondem a cargos de natureza gerencial. Destes, apenas 138 estão ocupados por pessoa sem vínculo com a Administração Pública, o que representa 13,19% do total de cargos gerenciais

 

Principais ações de supervisão, controle e de correição

A SGP adota mecanismos permanentes de supervisão e controle, com caráter predominantemente preventivo, visando assegurar a legalidade, legitimidade, economicidade e transparência dos atos administrativos praticados. Entre esses mecanismos, destacam-se:

- Revisão sistemática dos processos e manifestações técnicas;

- Acompanhamento mensal das decisões do Tribunal de Contas da União com impacto na gestão de pessoas;

- Elaboração de relatórios internos de monitoramento e conformidade.

As atividades da unidade são executadas com base nos normativos vigentes e submetidas à conferência por servidor distinto ou pela chefia da unidade, configurando um duplo grau de verificação obrigatório, que contribui para a redução de riscos de erro material ou interpretação inadequada.

Procedimentos de maior complexidade normativa são analisados tecnicamente e, quando necessário, submetidos à avaliação da Assessoria de Legislação de Gestão de Pessoal ou à instância superior para validação.

Os processos administrativos tramitam pelo Sistema Eletrônico de Informações (SEI), garantindo rastreabilidade e transparência das decisões, além de permitir verificação posterior por unidades de controle interno ou externo. Complementarmente, há integração com sistemas oficiais, como o e-Social, Receita Federal e Tribunal de Contas da União, assegurando a correta transmissão e registro auditável das informações.

O MPDFT conta com a SCI, que desempenha papel central na regularidade da gestão administrativa e na mitigação de riscos. Além das verificações realizadas pela SCI para aprimoramento de normativos e fluxos de trabalho, todos os processos de aquisição e contratação passam pela análise de conformidade da Assessoria de Governança da Secretaria-Geral, que verifica o cumprimento dos requisitos técnicos previstos na Lei de Licitações e acompanha a execução do Plano Anual de Contratações.

Destaca-se, também, a alteração estrutural SGP ocorrida em 2024, com a instituição da Comissão Disciplinar e de Integridade. Por meio dessa unidade, são implementadas ações de supervisão, controle e correição voltadas ao fortalecimento da governança institucional, abrangendo não apenas as atribuições referentes aos processos disciplinares, mas também àquelas ligadas à integração com o Plano de Integridade do MPDFT, incluindo governança, gestão de riscos, conduta ética e responsabilização.

Por fim, a transparência das despesas de pessoal é assegurada internamente por meio da disponibilização de relatórios de execução da folha de pagamento em processos específicos, e externamente pela publicação das despesas no Portal da Transparência, em conformidade com a Lei de Acesso à Informação.

 

 

Programa de estágio 

Em 2025, permaneceu válida a lista de aprovados no processo seletivo para contratação de estagiários de nível superior realizado em 2024. No entanto, devido às restrições orçamentárias, não houve convocação de novos estagiários remunerados. No início do exercício, o quadro era composto por 4 estagiários remunerados, cujos contratos foram encerrados no decorrer do ano.

No que se refere ao estágio obrigatório não remunerado, o MPDFT recebeu 15 estudantes encaminhados pelas entidades de ensino conveniadas.

Essas oportunidades permitem que os estudantes aprendam na prática sobre suas áreas de formação, acompanhando servidores das respectivas unidades e participando das ações de capacitação técnica ofertadas pelo órgão, complementando sua formação acadêmica. Por outro lado, os estagiários contribuem com a força de trabalho do MPDFT e promovem a aproximação do órgão com o ambiente acadêmico.

Ressalta-se que todos os procedimentos relacionados à gestão dos estagiários, remunerados ou não, são de responsabilidade da SGP.

 

Programa adolescente aprendiz e serviço voluntário 

O Programa Adolescente Aprendiz é regulamentado pela Portaria Normativa PGJ nº 221/2012 e tem como objetivo proporcionar formação técnico-profissional a adolescentes em situação de vulnerabilidade social e econômica. O programa busca estimular a permanência desses jovens na rede de ensino e ampliar as oportunidades de ingresso no mercado de trabalho por meio do desenvolvimento de atividades teóricas e práticas nas Unidades do MPDFT.

A admissão no programa é promovida por serviços nacionais de aprendizagem, escolas técnicas ou instituições de ensino sem fins lucrativos inscritas no Cadastro

 

Programa de Residentes 

A Portaria Normativa PGJ n.º 1.061, de 18 de novembro de 2024, institui e regulamenta o Programa MP Residente, voltado ao aprimoramento da formação teórica e prática de profissionais do sistema de justiça e de áreas correlatas.

Durante o período, foi dada continuidade às contratações decorrentes do processo seletivo realizado integralmente pelo órgão no ano de 2024. Em 31/12/2025, o MPDFT contava com 117 residentes distribuídos conforme as áreas de atuação: 

Residentes – Área de atuação	Qtde.
Comunicação Organizacional e Publicidade ou Marketing	2
Direito	74
Jornalismo	2
Psicologia	16
Serviço Social	7
Tecnologia da Informação	16
Total:	117

Fonte: Secretaria de Gestão de Pessoas, 2025.

 

 

Ainda em 2025, ocorreu a contratação de 13 residentes para atuação no Núcleo de Atendimento às Vítimas (NUAV), com a finalidade de participação no “Projeto Amparar”. Essa contratação deu-se de forma diferenciada, por meio do Termo de Execução Descentralizada (TED) nº 1/2025, firmado em parceria com a Secretaria Nacional de Políticas Penais (SENAPPEN), conforme mencionado, anteriormente, no capítulo de Gestão Orçamentária e Financeira. Essa parceria assegurou a execução do projeto com foco no acolhimento e na assistência às vítimas. No mês de agosto de 2025, foi realizado curso de ambientação destinado aos novos residentes.

A duração da residência é de até 36 (trinta e seis) meses, com jornada de atividades de 30 horas semanais, devendo ser cumprido, no mínimo, 5% (cinco por cento) da carga horária total em atividades de ensino, pesquisa e extensão. Para esse fim, os residentes têm acesso aos cursos e às ações de capacitação disponibilizados pela Secretaria de Desenvolvimento e Educação Corporativa (SECOR) e pela Escola do Ministério Público da União (ESMPU), o que contribui para a complementação da formação técnico-acadêmica.

Destinado a bacharéis que tenham concluído o curso de graduação há, no máximo, cinco anos, ou que estejam cursando pós-graduação lato sensu ou stricto sensu nas áreas especificadas, o Programa MP Residente possibilita a atuação de profissionais jovens e atualizados em conjunto com os servidores do órgão, além de fomentar a produção de pesquisas e estudos em temas de interesse institucional. Esses trabalhos resultam no trabalho de conclusão do programa, acompanhado e aprovado pela Comissão Pedagógica.

A Seção de Estágio, Residente, Voluntário e Adolescente Aprendiz (Seestag), vinculada à SGP, atua em colaboração com a Comissão Pedagógica e é responsável pelos procedimentos de gestão dos residentes.

 

Situação de servidores e membros em condições de aposentadoria 

Compete à Assessoria de Legislação de Gestão de Pessoas (ALEG) a análise, a instrução e a manifestação técnica nos processos de aposentadoria, assegurando a correta aplicação da legislação previdenciária e estatutária vigente.

Após a devida instrução, os atos concessórios são registrados no sistema interno de gestão de pessoas e integrados ao eSocial, garantindo a atualização e a consistência dos dados funcionais. Em seguida, os processos são encaminhados à Auditoria Interna do MPU para análise de conformidade e, na sequência, submetidos à apreciação do Tribunal de Contas da União (TCU), em observância ao controle externo, assegurando legalidade, transparência e segurança jurídica aos atos praticados.

 

Membros e Servidores em situação de aposentadoria em 2025	Qtde
Membros aposentados	111
Membros com abono de permanência	67
Servidores aposentados	176
Servidores com abono de permanência	69
Situação de aposentadoria no TCU	Qtde
Membros inativos	80
Membros inativos (Ap.N.H. TCU)	31
Servidores inativos	140
Servidores inativos (Ap.N.H. TCU)	36
Abono de Permanência por cargo efetivo - Membros	Qtde
Procurador de Justiça	32
Promotor de Justiça	35
Abono de Permanência por cargo efetivo - Servidores	Qtde
Analista do MPU/Cardiologia	1
Analista do MPU/Desenvolvimento de Sistemas	2
Analista do MPU/Direito	5
Analista do MPU/Estatística	1
Analista do MPU/Gestão Pública	7
Analista do MPU/Ginecologia	1
Analista do MPU/Perito em Contabilidade	1
Analista do MPU/Perito em Engenharia Civil	1
Analista do MPU/Psicologia	2
Analista do MPU/Serviço Social	1
Técnico do MPU/ Administração	42
Técnico do MPU/ Enfermagem	1
Técnico do MPU/Orçamento	1
Técnico do MPU/Saúde Bucal	1
Técnico do MPU/Segurança Institucional e Transporte	1

 

Principais metas não alcançadas, desafios, ações e perspectivas futuras 

No exercício em análise, algumas metas organizacionais não foram integralmente alcançadas, refletindo desafios de natureza estrutural e conjuntural que demandaram a adaptação das estratégias de atuação da SGP.

 

- Metas Não Alcançadas

Entre as metas que não puderam ser plenamente cumpridas, destacam-se a unificação dos processos de recadastramento de inativos e pensionistas e a conclusão do painel de dados de gestão de pessoas. No âmbito da gestão documental, não foi possível finalizar a digitalização integral do acervo físico, tampouco atingir a redução almejada do acervo documental acumulado.

Registra-se, ainda, que unidades recentemente criadas, como a Subsecretaria de Dados Funcionais, Frequência e Trabalho Não Presencial (SURFA) e a Comissão Disciplinar e de Integridade (CODISC), encontram-se em fase de consolidação de suas rotinas, bem como a padronização final dos fluxos internos.

 

- Desafios

Um dos principais desafios enfrentados no período refere-se à perda ou insuficiência de pessoal qualificado, cenário que impacta diretamente a capacidade operacional das unidades da SGP. Soma-se a isso a necessidade de acompanhamento célere e uniforme das constantes alterações legislativas e normativas, bem como a garantia de interpretação harmônica das normas aplicáveis à gestão de pessoas.

No plano operacional, identificam-se desafios relacionados à integração tecnológica e à modernização dos sistemas de gestão de pessoas e de gestão documental. As restrições à contratação de servidores intensificam as dificuldades na alocação de pessoal frente ao volume crescente de demandas.

A área de pagamento de pessoal enfrenta, adicionalmente, a exigência de constante atualização quanto às obrigações trabalhistas, previdenciárias e fiscais, aliada à necessidade de assegurar precisão nos cálculos e tempestividade nos pagamentos.

Destaca-se, ainda, que a SGP foi submetida, durante o exercício, ao processo de Dimensionamento da Força de Trabalho (DFT), demanda de elevada complexidade e volume. Os resultados, ainda pendentes de apresentação, poderão subsidiar futuras decisões relacionadas à obtenção de recursos humanos e tecnológicos necessários à melhoria de sua atuação, bem como à reformulação e simplificação de processos de trabalho.

Conforme mencionado na estrutura de governança, a gestão de pessoas é exercida de forma compartilhada e a SGP atua como instância operacional dessa gestão, em que suas atividades são desenvolvias a partir de demandas institucionais, com metas alinhadas ao planejamento estratégico e às iniciativas de aprimoramento dos fluxos procedimentais. No que se refere ao alinhamento aos objetivos estratégicos, a SGP tem buscado estabelecer marcadores para acompanhamento e para a geração de dados gerenciais e estratégicos, de modo a subsidiar a tomada de decisão.

 

- Ações Adotadas 

Para o enfrentamento dos desafios identificados, a SGP concentrou esforços na busca de recursos alternativos de automatização de processos e no desenvolvimento de soluções tecnológicas de apoio às atividades das diversas áreas, inclusive com a utilização de ferramentas de inteligência artificial.

As unidades têm promovido a revisão e o aprimoramento contínuo de seus processos internos e, com apoio da STI, empenham-se na criação de ferramentas de gestão, análise de dados e controle de informações compatíveis com o sistema de gestão de pessoas.

Na área de pagamento de pessoal, busca-se a adoção e fortalecimento de mecanismos de controle interno, com segregação de funções, implementação de procedimentos de dupla checagem e o investimento em capacitação contínua da equipe, visando a atualização frente às mudanças legislativas e à adoção de novas ferramentas digitais. A ampliação da transparência, por meio da disponibilização de relatórios detalhados à Administração Superior e à sociedade, tem fortalecido a contribuído para o fortalecimento da confiança na gestão dos recursos públicos. 

 

- Perspectivas Futuras 

Para os próximos ciclos, a SGP projeta intensificar as ações de capacitação interna, aprimorar os sistemas de gestão de pessoas e expandir a automação e a padronização de processos, com vistas ao aumento da eficiência administrativa, à redução de riscos e ao fortalecimento da governança institucional.

Com o avanço contínuo na capacitação em inteligência artificial, projeta-se a criação de um banco institucional de jurisprudência, reunindo pareceres, manifestações e legislações relacionadas às áreas de atuação da SGP, de modo a consolidar o conhecimento institucional e promover maior agilidade no atendimento às demandas.

Espera-se, igualmente, ampliar o uso de tecnologias para acompanhamento do controle de frequência e do trabalho não presencial, permitindo atuação mais estratégica e qualificada no suporte à tomada de decisão da Administração.

A área de pagamento de pessoal deverá avançar na uniformização e automação de processos, com a utilização de sistemas integrados que possibilitem maior eficiência e segurança, bem como no fortalecimento da integração com plataformas governamentais, como o eSocial e sistemas de controle externo.

No âmbito da gestão documental, busca-se a consolidação de um modelo mais integrado, eficiente e seguro, com maior uso de tecnologias para acesso e preservação da informação e redução progressiva do acervo físico, em consonância com as normas aplicáveis.

Na esfera disciplinar, projeta-se o fortalecimento da cultura institucional de integridade, a ampliação do uso de ferramentas tecnológicas de monitoramento e a implementação de programas de capacitação contínua, assegurando que a atividade disciplinar permaneça técnica, transparente e alinhada às melhores práticas de correição e governança pública.

Por fim, almeja-se o aprimoramento dos fluxos relativos aos processos de recadastramento de inativos e pensionistas, à concessão e ao recadastramento da Gratificação de Atividade de Segurança, bem como aos processos de pagamento de auxílio-funeral, além da consolidação e disseminação do conhecimento institucional acerca das normas internas relacionadas à gestão de pessoas. 

 

Materialidade das informações 

No âmbito da Secretaria, identificam-se temas relevantes que podem impactar a capacidade institucional de gerar valor público ao longo do tempo, demandando atenção estratégica e ações coordenadas para sua adequada condução.

O cenário de restrições orçamentárias, aliado às limitações para ampliação dos quadros de pessoal, reforça a necessidade de consolidação de uma política de gestão de pessoas efetiva, capaz de otimizar a alocação dos recursos humanos disponíveis. Nesse contexto, o aprimoramento dos processos de dimensionamento da força de trabalho configura fator crítico, na medida em que permite subsidiar decisões de alocação de pessoal com base em critérios técnicos, indicadores objetivos e resultados mensuráveis, assegurando maior eficiência na distribuição de servidores entre as unidades do órgão.

Outro aspecto de elevada materialidade refere-se ao fortalecimento da gestão por competências, que possibilita alinhar os perfis profissionais às necessidades institucionais, direcionar de forma estratégica as ações de capacitação e identificar lacunas de conhecimento que possam comprometer a continuidade e a qualidade dos serviços prestados. Associada a essa dimensão, destaca-se a necessidade de institucionalização de processos de sucessão, especialmente em áreas estratégicas e de conhecimentos técnicos especializados, como medida de mitigação dos riscos decorrentes do aumento de aposentadorias e de preservação do capital intelectual da instituição.

Por fim, o aperfeiçoamento e a modernização dos processos de trabalho das áreas administrativas constituem tema de expressiva materialidade. Nesse sentido, a substituição do atual sistema de gestão de pessoas por uma solução tecnológica mais segura, integrada e automatizada dos processos apresenta-se como ação prioritária. A adoção de ferramenta mais robusta permitirá reduzir a dependência de lançamentos e controles manuais, mitigar riscos operacionais e aumentar a confiabilidade das informações geradas pela unidade.

Os temas apresentados, por se encontrarem sob influência direta da gestão institucional, demandam planejamento e acompanhamento contínuos, de modo a assegurar que a SGP mantenha e amplie sua capacidade de contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos do MPDFT e para a entrega de valor à sociedade.

 

Capacitação

Plano estratégico de capacitação, objetivos, metas e principais ações da área de Capacitação:

Planejamento, Diagnóstico e Alinhamento Estratégico 

No exercício de 2025, a atuação da área de capacitação foi orientada por um conjunto integrado de ferramentas diagnósticas, tais como o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), o Mapa de Gargalos, os referenciais de desempenho e análises institucionais. Esses instrumentos subsidiaram, de forma consistente, o planejamento, o desenvolvimento e a execução das ações educacionais, assegurando aderência às necessidades reais do MPDFT.

As ações educacionais executadas no período mantiveram alinhamento com os objetivos estratégicos do órgão, reforçando o papel da capacitação como instrumento essencial para o desenvolvimento de competências, a qualificação técnica dos servidores e o fortalecimento institucional, em consonância com as diretrizes de governança e gestão de pessoas.

 

Eixos Temáticos e Competências 

Durante o ano, foi realizado levantamento abrangente de todas as unidades do MPDFT, com a categorização das atividades institucionais em Eixos e Áreas Temáticas, com vistas à construção do novo Plano de Capacitação do MPDFT e ao mapeamento das competências específicas. Essa iniciativa permitirá maior assertividade no planejamento anual das ações educacionais, bem como o desenvolvimento de trilhas de aprendizagem estruturadas, alinhadas às demandas estratégicas da instituição.

No que se refere às competências institucionais, foram executadas as seguintes ações:

• Competências Gerenciais: atualização dos referenciais de desempenho para contemplar o modelo de trabalho híbrido, além da aplicação da Avaliação de Necessidades Educacionais por Competências (ANEC) gerenciais;

• Competências Específicas: aplicação da ANEC nas unidades da Secretaria de Administração (SDA) e Centro de Produção, Análise e Difusão das Informações (CI), o que permitiu maior precisão no diagnóstico das demandas técnicas;

• Competências Comuns: descrição e atualização das competências comuns por meio de referenciais de desempenho, incorporando aspectos relacionados ao trabalho híbrido, às competências digitais e às competências emocionais.

 

Evidências de intencionalidade estratégica e geração de valor público 

A intencionalidade estratégica do Plano de Capacitação foi evidenciada pela oferta de ações educacionais direcionadas a temáticas de elevada relevância institucional e social, tais como feminicídio, violência sexual, interseccionalidade de gênero, raça e classe, medidas protetivas e atuação ministerial em crimes sexuais, reforçando o compromisso institucional com a defesa dos direitos fundamentais e a qualificação da atuação finalística.

Nesse contexto, as ações educacionais que integraram a participação institucional na campanha nacional promovida pela Corregedoria Nacional, priorizada ao longo do exercício, totalizaram 27 ações educacionais, contemplando as modalidades presencial, telepresencial e distância (EAD). Essas ações resultaram na conclusão por 277 membros, o que corresponde a mais de 70% do total de membros do órgão.

A área de capacitação atuou de forma estratégica ao planejar, desenvolver e executar ações educacionais alinhadas aos objetivos da campanha, contribuindo diretamente para o atendimento dos requisitos estabelecidos pela Corregedoria Nacional. O expressivo alcance das iniciativas demonstrou sua efetividade e foi fator determinante para a conquista do Selo Ouro pelo MPDFT, evidenciando a geração de valor público, por meio do aprimoramento da qualidade dos serviços prestados à sociedade.

Destaca-se, ainda, a ação educacional “Assédio Moral, Sexual e Discriminação na Administração Pública – Prevenção e promoção de ambiente saudável”, realizada entre os meses de setembro e dezembro, que contou com a participação de 176 integrantes, distribuídos em cinco turmas. A iniciativa esteve alinhada às recomendações do Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) e do Tribunal de Contas da União (TCU) e aos trabalhos do Grupo de Trabalho instituído pela Portaria PGJ nº 965/2023, alterada pela Portaria PGJ nº 1175/2023 contribuindo para a promoção de ambiente organizacional saudável, ético e respeitoso.

 

Levantamento de necessidades de treinamento 

Com vistas ao aprimoramento do processo decisório, ao fortalecimento da governança educacional e à promoção de capacitação alinhada às prioridades estratégicas institucionais, o Levantamento de Necessidades de Aprendizagem (LNA) foi reformulado no exercício em análise, passando a abranger todos os integrantes da casa. O processo contou com a participação de 322 respondentes, representantes de todas as unidades do MPDFT, ampliando significativamente a representatividade e a confiabilidade dos dados coletados.

O questionário foi estruturado de forma segmentada, com direcionamento específico para diferentes grupos de respondentes, contemplando membros, servidores em geral e servidores e membros que exercem funções gerenciais em macrounidades. Essa metodologia possibilitou a obtenção de informações mais qualificadas e aderentes às realidades distintas de atuação, gerando dados robustos para análise e para subsidiar decisões estratégicas sobre capacitação.

Os resultados do LNA evidenciaram a necessidade de capacitação em inovação, tecnologia e uso de Inteligência Artificial, identificados como temas emergentes e desafios estratégicos para os próximos anos. Essas evidências reforçam a importância de ações formativas voltadas à transformação digital e ao fortalecimento das competências institucionais do MPDFT.

 

Estratégias de valorização por desempenho e eficiência administrativa 

- Valorização do desempenho, eficiência e ambiente de trabalho 

A Secretaria de Educação e Desenvolvimento Corporativo (SECOR), por meio de suas assessorias, atuou de forma sistemática no fortalecimento das políticas de valorização do desempenho funcional, na busca pela eficiência administrativa e na promoção de melhores condições de trabalho. Tais ações estão em consonância com os princípios da legalidade, eficiência e valorização das pessoas, pilares da administração pública contemporânea.

 

- Uso de ferramentas de gestão e eficiência administrativa 

Com vistas ao aprimoramento da gestão de pessoas e ao fortalecimento da capacidade analítica da administração, foi adquirido sistema informatizado para apoiar o Dimensionamento da Força de Trabalho, permitindo maior agilidade na coleta, tratamento e análise de dados, bem como o aprimoramento da gestão das informações produzidas e utilizadas pela unidade. A adoção dessa ferramenta representa avanço relevante em termos de racionalização de processos, apoio à tomada de decisão baseada em evidências e incremento da eficiência administrativa.

 

- Apoio ao trabalho remoto e gestão do desempenho 

No contexto da consolidação do trabalho não presencial, foram iniciadas tratativas para aprimorar o acompanhamento do desempenho funcional dos servidores em regime de trabalho remoto. As ações em desenvolvimento buscam assegurar maior efetividade dos mecanismos de monitoramento e alinhamento entre metas institucionais e entregas individuais, além de garantir o equilíbrio entre flexibilidade organizacional e controle administrativo.

 

- Melhoria do ambiente e das condições de trabalho 

Como marco normativo relevante, destaca-se a publicação da Portaria PGR/MPU nº 131, de 26 de novembro de 2025, que instituiu o Programa de Gestão de Desempenho por Competências, no âmbito do Ministério Público da União, resultado dos trabalhos da Comissão MPU para Atualização da Avaliação de Desempenho Funcional.

Esse normativo representa avanço significativo na modernização das práticas de gestão de pessoas, ao alinhar desempenho, competências e desenvolvimento profissional, com reflexos diretos na valorização do ambiente organizacional.

Foi realizada Consultoria de Gestão em 11 macrounidades, abrangendo 67 subunidades do MPDFT, com o objetivo de fornecer uma visão abrangente da gestão das unidades, identificar oportunidades de melhoria e contribuir para o fortalecimento das condições de trabalho e da eficiência organizacional.

Foram entregues 8 relatórios com os aspectos qualitativos do trabalho, com planos de ação para maximizar eficiência organizacional e aproveitamento da força de trabalho.

. Unidades dimensionadas: 11

. Subunidades dimensionadas: 67

. Pessoas dimensionadas: 223

. Pessoas estimadas pelo DFT: 199

. Macro unidades área-fim: 8

. Macro unidades área-meio: 3

Destaca-se ainda, como desdobramento das ações de Consultoria de Gestão e com foco no fortalecimento da aprendizagem organizacional, a elaboração de três relatórios de levantamento de boas práticas, contemplando as áreas de Cartório, Setor de Controle e Acompanhamento de Medidas Alternativas (SEMA) e de Acordo de Não Persecução Penal (ANPP). Esses documentos integraram o acompanhamento das ações de melhoria propostas no âmbito da consultoria e tiveram como objetivo identificar, sistematizar e disseminar práticas bem-sucedidas adotadas nas unidades do MPDFT, possibilitando a socialização dos conhecimentos produzidos, estimulando o protagonismo das unidades e contribuindo para a valorização do ambiente de trabalho, ao reconhecer iniciativas internas que geraram ganhos de eficiência, qualidade e organização dos processos.

 

Capacitação: Estratégia, números e resultados obtidos

A política de capacitação do MPDFT foi conduzida de forma estruturada, estratégica e orientada por dados, com foco no fortalecimento das competências institucionais, na ampliação do acesso à aprendizagem e na geração de valor público por meio do desenvolvimento contínuo de membros e servidores.

- Estratégia adotada 

A estratégia de capacitação esteve pautada no fomento à cultura de aprendizagem contínua, na modernização dos processos educacionais e no fortalecimento das soluções digitais, com vistas à ampliação do alcance, à eficiência administrativa e à sustentabilidade das ações formativas.

Nesse contexto, destacou-se a consolidação do Selo SECOR Indica como estratégia institucional relevante, voltada à orientação e à divulgação de oportunidades educacionais externas de qualidade, contribuindo para ampliar o repertório formativo dos integrantes do MPDFT e fortalecer a cultura organizacional de capacitação contínua.

Com o objetivo de ampliar a eficiência e fortalecer a governança das ações educacionais, o MPDFT avançou na automatização do ecossistema de gestão de capacitação, contemplando o registro de presença dos participantes, a avaliação de reação às ações formativas e a emissão de certificados. A substituição de fluxos manuais por processos automatizados, acessíveis, rastreáveis e padronizados alinhou-se às melhores práticas de gestão da informação, reduzindo riscos operacionais e aumentando a confiabilidade dos registros.

Paralelamente, foram promovidas melhorias significativas no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA), com a atualização do sistema operacional e a modernização da interface da plataforma Moodle, resultando em significativa melhoria da Página EAD. Destaca-se, ainda, a revisão e ampliação dos cursos autoinstrucionais, tornando o aprendizado mais acessível, escalável e alinhado às demandas institucionais.

- Execução e resultados quantitativos 

Capacitações internas

• 116 ações educacionais presenciais e telepresenciais;

• 33 cursos ofertados na modalidade Educação a Distância (EAD); 

• 5.745 participantes em ações presenciais e telepresenciais;

• 2.099 participantes em cursos EAD.

 

Capacitações externas

• 219 integrantes participaram de capacitações externas com ônus para o MPDFT. 

 

Os dados demonstram a capilaridade da política de capacitação e a ampliação do acesso às ações formativas, contemplando diferentes perfis e necessidades institucionais.

 

- Impactos na gestão de pessoas 

Destacam-se os resultados relacionados ao Adicional de Qualificação – Horas de Treinamento. No período analisado, foram registrados no sistema de gestão de pessoas 2.346 certificados de participação de membros e servidores do MPDFT em ações educacionais externas.

Em relação às ações educacionais internas, foram registradas 8.017 participações de membros e servidores, ressalvando-se que esse quantitativo não contempla as conclusões ocorridas no mês de dezembro, cujos registros ainda se encontravam em processamento à época da consolidação dos dados.

Como resultado dessas participações, foram gerados e efetivados 815 novos blocos de adicional de qualificação – horas de treinamento, beneficiando 757 servidores, o que evidencia o impacto concreto da política de capacitação na valorização funcional e no desenvolvimento profissional dos quadros institucionais.

 

- Licenças para capacitação 

Durante o período, foram concedidas 98 licenças para capacitação a servidores, das quais 19 estavam em andamento ao final do exercício. A concessão dessas licenças teve um impacto direto no desenvolvimento profissional, permitindo-lhes o aprofundamento de suas qualificações técnicas e acadêmicas.

Esse processo reflete o compromisso do MPDFT com o desenvolvimento de longo prazo e a sustentabilidade da força de trabalho. 

 

Avaliação de desempenho e meritocracia: gratificação de desempenho 

- Avaliação de Desempenho Funcional (ADF) e desenvolvimento na carreira

A Avaliação de Desempenho Funcional constituiu instrumento central para a valorização profissional e a gestão do desenvolvimento na carreira. No período analisado, 1.804 servidores foram efetivados para fins de progressão funcional ou promoção, distribuídos da seguinte forma:

• 626 servidores progrediram na carreira, com efeitos financeiros;

• 165 servidores foram promovidos, também com efeitos financeiros.

• 1.013 servidores encontram-se no final da carreira (sem efeito financeiro).

Esses resultados evidenciam o papel da avaliação de desempenho como instrumento estruturante de reconhecimento do mérito funcional, assegurando critérios objetivos e transparentes para a evolução na carreira, ainda que não haja política institucional de gratificação ou premiação diretamente vinculada aos resultados das avaliações.

No que se refere ao Estágio Probatório, 57 servidores concluíram com êxito o processo avaliativo, alcançando a estabilidade funcional, sendo:

• 40 servidores da carreira de Analista, e

• 17 servidores da carreira de Técnico.

A condução regular desses processos contribuiu para a consolidação de um quadro funcional qualificado, comprometido com os valores institucionais e com a excelência no exercício de suas atribuições públicas.

 

Principais ações de supervisão, controle e correição 

- Decisões baseadas em evidências e melhoria contínua

Como parte do fortalecimento dos controles internos e da governança institucional, foram realizadas análises organizacionais baseadas na gestão integrada de dados. A consolidação dessas informações em bases unificadas proporcionou uma qualidade analítica aprimorada, fundamental para os processos decisórios, permitindo uma visão sistêmica mais ampla sobre estruturas administrativas, alocação de força de trabalho, gargalos transversais e necessidades institucionais de desenvolvimento.

Nesse contexto, novos formulários de solicitação de capacitação foram disponibilizados. Eles passaram a exigir maior detalhamento da necessidade de capacitação, a indicação de eventual vinculação a diagnósticos prévios (como LNA, ANEC ou outros instrumentos institucionais), a informação sobre aderência ao planejamento vigente, bem como a apresentação das respectivas justificativas. Essa melhoria visou qualificar as informações recebidas, contribuindo para decisões mais alinhadas aos objetivos institucionais.

Como medida adicional de controle, cada solicitação de capacitação passou a ser analisada de forma criteriosa, considerando aspectos como tempestividade, alinhamento aos objetivos estratégicos institucionais, pertinência temática em relação às atribuições do cargo, entre outros requisitos técnicos. Essas análises subsidiam a elaboração de parecer técnico educacional, que é submetido à instância superior para decisão, assegurando que todas as informações relevantes sejam observadas e que os recursos públicos destinados à capacitação sejam aplicados de forma eficiente, estratégica e em consonância com as prioridades institucionais.

Destaca-se ainda, a elaboração de parecer técnico específico referente à movimentação de servidor, fundamentado em estudos quantitativos e qualitativos oriundos da Consultoria de Gestão realizada, evidenciando a utilização efetiva dos dados produzidos como suporte às decisões administrativas e ao aprimoramento da gestão organizacional.

No que se refere à concessão de licenças para capacitação, o fluxo adotado passou a contar com controles adequados e múltiplas instâncias de verificação, garantindo a observância das normas aplicáveis e a adequada utilização do benefício.

Adicionalmente, um novo procedimento foi incorporado às demandas da SECOR, a oferta de relatório individual para o recadastramento anual da Gratificação de Atividade de Segurança (GAS). Esse processo tem como objetivo a validação do cumprimento da exigência formal de, pelo menos, 40 horas de treinamento anual para a manutenção do recebimento da Gratificação.

 

Principais metas não alcançadas, desafios, ações e perspectivas futuras 

A área responsável pelo acompanhamento funcional de servidores, abrangendo os processos de Avaliação de Desempenho, Estágio Probatório, Licença para Capacitação e demais registros funcionais, alcançou 100% de atendimento das demandas recebidas, conforme a meta estabelecida para o exercício. Apesar do cumprimento integral das metas operacionais, permanecem desafios de natureza estrutural, especialmente no que se referem à modernização dos sistemas e ao amadurecimento dos modelos de gestão, para os próximos ciclos.

No âmbito da Avaliação de Desempenho, o principal desafio consiste na implantação de sistema gerencial para a Avaliação de Desempenho por Competências, conforme previsto na Portaria PGR/MPU nº 131, de 26 de novembro de 2025. A inexistência de ferramenta informatizada específica limita a integração de dados e o uso estratégico das informações produzidas, tornando essencial o investimento em solução tecnológica que permita maior eficiência, confiabilidade e uso gerencial dos dados.

Em relação à Consultoria de Gestão, a meta estabelecida pela Administração Superior foi integralmente cumprida em 2025, com a aplicação da consultoria em 11 unidades do MPDFT, sendo 3 da área-meio e 8 unidades da área-fim. O principal desafio associado a essa linha de atuação refere-se à implementação de sistema informatizado para o Dimensionamento da Força de Trabalho (DFT). A adoção dessa ferramenta é condição essencial para conferir maior agilidade, escalabilidade e padronização ao processo, possibilitando sua expansão para todas as unidades do órgão e ampliando o impacto das análises realizadas.

No exercício de 2025, a unidade passou a absorver um novo processo de trabalho relacionado à Gestão de Processos no MPDFT. Para o próximo ciclo, o desafio identificado consiste no desenvolvimento de nova metodologia de mapeamento de processos, que permita maior agilidade e utilidade prática para os gestores, sem prejuízo da qualidade técnica, da padronização e da efetividade das análises.

No que se refere ao mapeamento de competências, as metas estabelecidas foram alcançadas. Contudo, o desafio central passa a ser a integração dos serviços no âmbito de toda a Secretaria, exigindo o desenho e a implementação de um processo integrado de mapeamento de competências que permita o uso articulado das informações nos processos de avaliação de desempenho e no planejamento das ações de capacitação, assegurando maior aderência às necessidades reais do MPDFT.

Por fim, no âmbito da capacitação, embora a execução de ações educacionais voltadas ao público interno constitua o núcleo da educação corporativa, parcela significativa da força de trabalho da unidade é demandada para o apoio a eventos institucionais promovidos pelo MPDFT, muitos deles voltados também ao público externo. Tais iniciativas, embora relevantes para o fomento de políticas públicas, o aprimoramento da atuação em rede e o fortalecimento institucional, impactam diretamente a disponibilidade de recursos humanos da unidade. 

 

[topo]

Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicação

Conformidade Legal 

As normas a seguir constituem a base normativa da governança de Tecnologia da Informação no MPDFT, assegurando aderência às melhores práticas de gestão, conformidade legal e alinhamento estratégico, com vistas à eficiência, transparência e segurança na gestão dos recursos tecnológicos:

• Resolução CNMP nº 171, de 27 de junho de 2017: Estabelece a Política Nacional de Tecnologia da Informação do Ministério Público (PNTI-MP), definindo princípios, diretrizes e objetivos para a gestão da tecnologia da informação em todo o Ministério Público brasileiro.

• Regimento Interno do MPDFT: Dispõe sobre a estrutura organizacional e as competências das unidades do MPDFT, incluindo atribuições relacionadas à gestão e governança de tecnologia da informação.

• Portaria Normativa PGJ nº 32/2009: Institui o Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação (CETI), órgão colegiado responsável por deliberar sobre diretrizes estratégicas e acompanhar a execução das políticas de TI no MPDFT.

• Portaria Normativa PGJ nº 716, de 20 de janeiro de 2021: Aprova o Plano Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) para o período de 2021 a 2026, assegurando o alinhamento das iniciativas de TI às estratégias institucionais e às diretrizes nacionais.

• Plano Diretor de Tecnologia da Informação 2025 (PDTI): Documento que consolida as ações, metas e projetos de TI para o exercício de 2025, garantindo a execução do planejamento estratégico e a conformidade com as políticas internas e nacionais.

 

Principais ações realizadas e investimentos de capital 

As principais ações desenvolvidas pela Secretaria de Tecnologia da Informação (STI) realizadas no exercício de 2025 constam no Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI-2025), cujas alterações foram aprovadas na 67ª Reunião do Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação.

No que se refere aos investimentos de capital, registra-se que não houve aportes dessa natureza no exercício.

As atividades desenvolvidas foram orientadas pelos Objetivos Estratégicos (OE) vinculados à área de Tecnologia da Informação (TI), com destaque para as perspectivas relacionadas às pessoas, ao ambiente de trabalho e aos recursos físicos e financeiros, somados aos OE que envolvem a visão interna da área, abrangendo infraestrutura, serviços e governança, bem como a visão externa, voltada à entrega de serviços para os clientes de TI.

 

Modelo de governança de TI 

A governança de TI do MPDFT é estruturada em consonância com as boas práticas preconizadas por modelos internacionais de governança e gestão, notadamente os modelos COBIT, ITIL e BSC. O modelo adotado está alinhado à Política Nacional de Tecnologia da Informação do Ministério Público (PNTI-MP), instituída pela Resolução CNMP nº 171, de 27 de junho de 2017, que tem por finalidade alinhar as práticas de governança e gestão de TI em todas as unidades e ramos do Ministério Público, promovendo a elevação do grau de maturidade da governança e da gestão de TI.

No âmbito do MPDFT, o Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação (CETI) é a principal instância de governança de TI. Compete ao CETI:

- Desenvolver o Planejamento Estratégico de TI (PETI), observando as políticas e diretrizes alinhadas ao Planejamento Estratégico da Instituição (PEI);

- Aprovar o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI);

- Definir as prioridades dos investimentos em TI;

- Estabelecer as prioridades para execução dos projetos de TI;

- Definir padrões de funcionamento, integração, qualidade e segurança dos serviços e sistemas de TI.

(https://www.mpdft.mp.br/portal/images/pdf/gestao_estrategica/peti/PETI_2021_2026.pdf)

 

Montante de recursos aplicados em TI  

 

Montante de Recursos Aplicados em TI - 2024 R$1,00
Grupo Despesa	Despesas empenhadas	Despesas pagas	Valor pago de RP em 2024
Investimento	92.600	7.600	3.077
Custeio	6.352.249	5.836.600	411.585
Total:	6.444.849	5.844.200	414.662

Fonte: Tesouro Gerencial.

 

 

 Montante de Recursos Aplicados em TI - 2025 R$1,00

Grupo Despesa	Despesas empenhadas	Despesas pagas	Valor pago de RP em 2025
Investimento	0	0	70.000
Custeio	7.174.320	6.372.409	484.952
Total:	7.174.320	6.372.409	554.952

 Fonte: Tesouro Gerencial. 

 

Contratações mais relevantes de recursos de TI

Empresa	Valor R$	Finalidade
OSM – Consultoria e Sistemas	3.683.720	Prestação de serviço tecnicamente qualificado de Sustentação, Evolução e Treinamento do software MentoRH.
MCR Sistemas e Consultoria Ltda.	101.405	Contratação de subscrição de licença da suíte Adobe Creative Cloud.
3F Ltda.	16.784	Contratação de licenciamento de software de orçamento de obras, OrçaFascio, pelo período de 24 meses.
BLUE EYE Soluções em Tecnologia Ltda.	2.490.300	Prestação de Serviço de Segurança de Endpoint, incluindo instalação, implantação, configuração, transferência de conhecimento, suporte técnico, prevenção, detecção e resposta a incidentes de segurança da informação.
LEME Consultoria em Gestão de RH Ltda.	65.266	Contratação de solução tecnológica para a realização do Dimensionamento da Força de Trabalho (DFT).
DEBIT Processamento de Dados Ltda.	3.402	Contratação de licenciamento de software de cálculos judiciais (Debit ou similar).
BRASOFTWARE Informática Ltda	43.546	Fornecimento de licenças e serviços Microsoft.
BRASOFTWARE Informática Ltda	7.258	Fornecimento de licenças e serviços Microsoft.

Fonte: Secretaria de Tecnologia da Informação, 2025. 

 

Principais iniciativas (Sistemas e projetos) e resultados associados a cadeia de valor

As principais iniciativas da STI referentes a cadeia de valor estão descritas na Cadeia de Valor do MPDFT

(https://www.mpdft.mp.br/portal/images/planejamento_estrategico/cadeia_de_valor_nova.pdf) e no Plano Estratégico de Tecnologia da Informação – PETI 2021 – 2026 (https://www.mpdft.mp.br/portal/images/pdf/gestao_estrategica/peti/PETI_2021_2026.pdf).

Os resultados alcançados em 2025, vinculados ao Objetivo Estratégico OE05 – Fortalecer a Governança e a Gestão de TI, demonstram o nível de execução das entregas planejadas:

- Indicador R15.1 – Índice de execução geral do PDTI (IEG): Este indicador reflete o cumprimento global das ações e metas do plano. Para uma meta estabelecida de 90%, o resultado apurado foi de 92,05%, superando o índice planejado.

- Indicador R15.2 – Índice de execução de Iniciativas (IEI): Este indicador mensura o progresso das iniciativas e projetos específicos detalhados no cronograma do PDTI. Com uma meta de 90%, obteve-se o resultado de 84%.

A apuração desses indicadores comprova que a grande maioria das iniciativas estratégicas previstas para 2025 foi executada com sucesso, garantindo o avanço tecnológico institucional conforme as diretrizes de governança estabelecidas.

Segurança da informação 

Em 2025, o MPDFT promoveu avanços relevantes na maturidade da segurança da informação, com a consolidação de controles técnicos, aprimoramento de processos e fortalecimento da governança de segurança. As ações executadas tiveram como foco a redução de riscos cibernéticos, o aumento da resiliência dos serviços de TI e o alinhamento às boas práticas de mercado.

 

Principais Resultados Alcançados 

• Fortalecimento do controle de acesso: Foi fortalecida a tolerância sobre o uso do MFA (Autenticação Multifator) pelos usuários, impedindo o acesso a qualquer recurso sem o uso do segundo fator, aumentando a proteção contra acessos não autorizados.

• Aprimoramento de privilégios administrativos: A política de administradores locais das estações de trabalho foi revisada, reduzindo riscos associados a privilégios excessivos e aumentando o controle sobre ambientes corporativos.

• Segurança do correio eletrônico institucional: O protocolo DMARC foi revisado ao longo de todo ano e melhorado, assim como a reclassificação de e-mails sinalizados pelos usuários como spam ou não spam no sistema de infraestrutura de e-mail, mitigando riscos de spoofing, phishing e uso indevido do domínio institucional.

• Evolução da gestão de vulnerabilidades: A metodologia e os processos de gestão de vulnerabilidades foram aprimorados e executados de forma contínua, permitindo melhor identificação, priorização e tratamento de riscos técnicos.

• Proteção contra ameaças cibernéticas: As defesas contra malware e tentativas de invasão foram implantadas e operadas de forma ativa, reforçando a capacidade de prevenção e resposta a incidentes de segurança, principalmente pela implantação do MDR (Managed Detection and Response) alinhado aos Endpoints nas estações de trabalho trabalhando em conjunto com o firewall.

• Capacitação da equipe: A equipe de segurança participou de congressos, eventos e cursos especializados, como "Proteção Avançada com Sophos EDR, XDR E MDR", "Redes BGP, MPLS e OSPF", "Cibersegurança e Crimes Digitais" e "Segurança Ativa e Defesa Cibernética: Fundamentos", promovendo atualização técnica e alinhamento com tendências e boas práticas do setor.

• Avaliação de maturidade em segurança da informação: Foi realizada uma avaliação de segurança, em conjunto com parceiros, com o objetivo de analisar o nível de maturidade da segurança da informação no MPDFT.

• Hardening contínuo e Auditoria interna com alinhamento a boas práticas: Foi conduzida uma revisão interna abrangente, baseada no framework CIS v8, resultando na aplicação de hardening em diversos sistemas críticos, incluindo:

- Exchange;

- Active Directory;

- Microsoft 365;

- Windows Server 2029.

 

Adequação à Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD)

LGPD no MPDFT - https://www.mpdft.mp.br/portal/index.php/lgpd

 

Medidas adotadas em relação aos Indicadores de Governança e Gestão- Acórdãos 588/2018-Plenário e 2.699/2018-Plenário 

Os Acórdãos 588/2018-Plenário e 2.699/2018-Plenário tratam da sistematização de informações sobre a governança pública e gestão de tecnologia da informação e implementação de boas práticas.

A governança de TI no MPDFT está definida no Plano Estratégico de TI 2021 – 2026 e alinhada ao Planejamento Estratégico Institucional – PEI

Os trabalhos para elaboração do PETI envolveram o estudo de modelos amplamente adotados no mercado como COBIT – Control Objectives for Information and Related Technologies, ITIL 4 – Information Technology Infrastructure Library, BSC – Balanced Scorecard e modelos de documentos de outras instituições. Também foram utilizados como referência os Planos Estratégicos elaborados por outras instituições, tais como: TST, TJDFT, TJSP, TSE, STJ e CNJ.

 

Principais ações de supervisão e controle adotadas 

A STI assegura a aplicação eficiente dos recursos públicos por meio das seguintes ações:

1. Monitoramento Estratégico: O acompanhamento do desempenho institucional fundamenta-se em um conjunto diversificado de indicadores estabelecidos no PDTI 2025. Esses indicadores são mensurados periodicamente, possibilitando a avaliação da evolução das metas e a eficácia das entregas estratégicas em consonância com o planejamento aprovado.

2. Controle Tático-Operacional: A supervisão contínua das ações é realizada por meio de reuniões semanais de gestão, que reúnem o Secretário de TI, o Secretário Adjunto e os titulares das quatro coordenadorias (COSUP, COINFRA, COPLANTI e COSIST). Nesses encontros, é adotada a metodologia Kanban para o acompanhamento sistemático das iniciativas do PDTI, classificando-as em atividades a iniciar (To Do), em execução (Doing) ou aguardando ações externas (Waiting). Tal abordagem possibilita a identificação tempestiva de gargalos e subsidia a tomada de decisões ágeis para eventuais ajustes de direcionamento.

Adicionalmente, são observadas as seguintes premissas:

- Alinhamento Estratégico: Todas as aquisições e contratações de TI são obrigatoriamente vinculadas às metas estabelecidas no Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) 2025;

- Plano de Contratações Anual (PCA): A supervisão inicia-se com a consolidação das demandas no PCA 2025, que serve como o guia mestre para a priorização de gastos e conformidade com o orçamento disponível;

- Gestão de Riscos e Colaboração: Para cada contratação, são utilizados espaços colaborativos (Microsoft Teams) que permitem o controle detalhado das etapas de elaboração dos Estudos Técnicos Preliminares (ETP) e Termos de Referência (TR), garantindo a segregação de funções e a transparência entre as equipes técnicas e administrativas.

- Gestão dos contratos e Atas de Registro de Preços (ARP) é realizada com foco na continuidade dos serviços e na exatidão dos pagamentos:

- Monitoramento de Vigências e Renovações: A STI mantém o controle rigoroso de todos os instrumentos contratuais por meio do acompanhamento que consolida datas de vigência, períodos de renovação e prazos críticos;

- Fiscalização Financeira: O acompanhamento sistemático dos saldos contratuais e empenhos garante que os pagamentos sejam efetuados tempestivamente, evitando multas ou interrupção de serviços essenciais.

A ausência de um sistema informatizado específico para a gestão contratual não implica falta de controle. A STI utiliza ferramentas robustas de acompanhamento que garantem a supervisão integral do ciclo de vida das contratações, desde o planejamento no PCA até o encerramento ou renovação contratual, assegurando a lisura e a eficiência na aplicação dos recursos públicos.

Complementarmente, o rigor operacional é garantido por um rito estrito de fiscalização técnica, em que cada entrega é validada individualmente por fiscais designados antes de qualquer encaminhamento para pagamento. Esse processo é potencializado pelo uso de ambientes colaborativos que asseguram a segregação de funções e a transparência nas etapas de instrução processual, além de estar vinculado a iniciativas de melhoria contínua da governança de contratos já previstas no planejamento estratégico da Secretaria.

 

Principais metas não alcançadas, desafios, ações e perspectivas futuras 

As metas propostas para a STI estão definidas no Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) o qual, por se tratar de um plano, está sujeito a ajustes que podem ser decorrentes de fatores internos e externos ao MPDFT, das mais diversas naturezas, como políticas, econômicas, sociais, entre outras.

Ao longo de 2025, foram necessárias a realização de revisões que resultaram em inclusões, alterações e exclusões de ações. Essas revisões foram todas ratificadas pelo colegiado do CETI, por ocasião de suas reuniões trimestrais.

O PDTI 2025 do MPDFT constitui o principal instrumento de planejamento tático da STI, orientando a execução das ações e iniciativas de TI ao longo do período.

O PDTI 2026 encerra o ciclo do Plano Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) 2021–2026, consolidando as diretrizes definidas pelo Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação (CETI) e alinhando-se ao Plano Estratégico Institucional (PEI) 2022–2026.

Para o exercício de 2026, foram definidas as seguintes diretrizes estratégicas:

1. Promover o avanço da utilização de inteligência artificial no MPDFT, bem como a integração e a interoperabilidade sistêmica com órgãos e entidades da Justiça brasileira e demais esferas do Poder Público;

2. Assegurar a modernização contínua da infraestrutura tecnológica e do parque computacional do MPDFT, ampliando o uso seguro de serviços em nuvem pública;

3. Desenvolver a maturidade institucional em governança e ciência de dados, estimulando a integração de fontes de informação, a padronização de dados e a cultura de tomada de decisão baseada em evidências.

Com essas diretrizes, o CETI reafirma o compromisso com a inovação, a eficiência e a sustentabilidade, ao mesmo tempo em que estabelece as bases que nortearão o próximo ciclo de governança, com novos PEI, PETI e PDTI’s.

 

 

[topo]

Gestão Patrimonial e de Infraestrutura

A Gestão Patrimonial e de Infraestrutura do MPDFT tem como objetivo assegurar a adequada conservação, modernização, ampliação e utilização eficiente dos ativos imobiliários e de infraestrutura, garantindo condições seguras, acessíveis, sustentáveis e tecnicamente adequadas para o pleno exercício das atividades institucionais. As ações desenvolvidas no exercício contribuíram diretamente para o fortalecimento da capacidade institucional, a valorização do patrimônio público, a eficiência operacional e a promoção da sustentabilidade ambiental, Tais iniciativas estão alinhadas aos objetivos estratégicos do órgão, reforçando a governança, a responsabilidade administrativa e a geração de valor público por meio de uma gestão patrimonial moderna e eficiente.

Conformidade legal 

A atuação da Gestão Patrimonial área observou integralmente o arcabouço legal e normativo aplicável à Administração Pública, com destaque para:

• Lei nº 14.133/2021 – Lei de Licitações e Contratos Administrativos

• ABNT NBR 9050:2020 – Acessibilidade a edificações

• ABNT NBR 16747:2020 – Inspeção predial (link indisponível – norma protegida por direito autoral)

No âmbito interno, destacam-se as Portarias Normativas do MPDFT que disciplinam o planejamento das contratações, a fiscalização contratual, a governança, a sustentabilidade e a gestão patrimonial. Algumas dessas normas podem ser acessadas por:

• https://www.mpdft.mp.br/portal/index.php/conhecampdft-menu/programas-e-projetos-menu

• Plano de Contratações Anual-2025

• Portaria Normativa PGJ nº 786/2021 - instituiu o Programa de Desenvolvimento Sustentável nas Edificações do MPDFT – MP VERDE

• Portaria Normativa PGJ nº 817/2022 – instituiu o Programa de Acessibilidade na Edificações do MPDFT – MP ACESSÍVEL

 

Principais ações e impactos sobre objetivos estratégicos 

Eixo / Ação	Descrição Sintética da Ação	Avaliação de Custo-Benefício	Resultados Obtidos	Impacto sobre os Objetivos Estratégicos
Revitalização dos Edifícios	Modernização dos sistemas elétricos, hidráulicos e de climatização (chillers, bombas e no breaks) e reorganização dos espaços de trabalho.	Redução de falhas técnicas, menor necessidade de manutenções corretivas emergenciais, prolongamento da vida útil dos sistemas e economia de recursos no médio e longo prazo.	· melhoria da infraestrutura física e do conforto ambiental; · aumento da confiabilidade operacional e da durabilidade dos sistemas; · valorização do patrimônio público; · redução de falhas técnicas.	Valorização do patrimônio público, continuidade das atividades finalísticas, eficiência operacional e melhoria das condições de trabalho.
Acessibilidade	Elaboração de projetos de acessibilidade para os edifícios do Paranoá, São Sebastião, Planaltina e Santa Maria, conforme ABNT NBR 9050:2020.	Elevado retorno social e institucional, prevenção de adequações futuras mais onerosas e redução de riscos de responsabilização.	· adequação das edificações às normas da ABNT NBR 9050/2020; · ampliação da inclusão, conforto e segurança dos usuários; · fortalecimento do compromisso institucional com a acessibilidade universal.	Promoção da inclusão, acessibilidade universal, qualidade do atendimento ao cidadão e fortalecimento da imagem institucional.
Implantação da Plataforma BIM	Implementação das dimensões BIM 5D e em fase de desenvolvimento 6D e 7D, integrando custos, sustentabilidade e manutenção aos modelos digitais.	Ganho de eficiência, redução de retrabalho, maior precisão orçamentária e melhoria do planejamento e da gestão do ciclo de vida dos ativos.	· planejamento e execução de obras mais precisos; · interoperabilidade entre equipes e sistemas; · transparência e rastreabilidade dos dados; · avanço da transformação digital no MPDFT	Avanço da transformação digital, fortalecimento da governança, transparência administrativa e sustentabilidade.
Inovação Institucional	Criação e consolidação da COBIM e do NUCOV, adoção de processos colaborativos e ferramentas digitais de gestão.	Investimentos moderados compensados por ganhos em padronização, integração multidisciplinar e governança técnica.	· fortalecimento da governança técnica e digital; · padronização gráfica e documental; · aumento da integração multidisciplinar; · modernização da gestão institucional e da transparência administrativa.	Modernização da gestão institucional, integração organizacional, padronização de processos e aumento da transparência.
Obras – Brazlândia e Sobradinho	Recebimento da obra de Brazlândia e conclusão do projeto executivo de Sobradinho.	Ampliação da capacidade institucional, redução de soluções provisórias e melhor planejamento orçamentário.	. Conclusão e disponibilização de edificação adequada ao funcionamento da Promotoria de Justiça de Brazlândia; . Melhoria das condições físicas de trabalho e atendimento ao público em Brazlândia; . Elaboração de projeto executivo completo e tecnicamente amadurecido para Sobradinho, apto à futura contratação de obra.	Fortalecimento da presença institucional, melhoria do atendimento à sociedade e valorização do patrimônio público.

 

Locação de imóvel 

O MPDFT possui uma área locada destinada ao funcionamento das Promotorias de Justiça de Sobradinho, localizada na Quadra Central, Bloco 7, 2º pavimento, na respectiva região administrativa.

Gasto anual com a locação de imóveis

 

Mudanças e desmobilizações relevantes 

Desfazimentos de ativos

No exercício de 2025, a área de Tecnologia da Informação iniciou a etapa de identificação, avaliação técnica e classificação de bens como "inservíveis" ou "obsoletos", referente aos ativos patrimoniais que atingiram o status de "aptos ao desfazimento", conforme as normas de gestão patrimonial do MPDFT.

O processo de desfazimento é estruturado em fases distintas. Em 2025, a STI concluiu a fase preparatória técnica, que compreendeu o levantamento completo do inventário. A fase de execução, incluindo a publicação do Edital de Desfazimento, a definição do objetivo de destinação e a identificação definitiva dos beneficiários, está programada para ocorrer ao longo do exercício de 2026.

Adicionalmente, foi realizado o desfazimento responsável e transparente de bens patrimoniais por meio da execução do Edital de Chamamento Público de Doação nº 001/2025, resultando na doação de 713 itens, entre mobiliários, máquinas e equipamentos, a entidades de interesse social cadastradas e a órgãos públicos.

Tais ações reforçam o compromisso do MPDFT com a eficiência, sustentabilidade e responsabilidade social, assegurando a destinação adequada de ativos que não mais atendem às necessidades institucionais e promovendo a otimização dos recursos públicos.

 

Incorporação de ativos

O MPDFT realizou incorporação patrimonial estratégica, obtendo economia de recursos por meio de doação recebida da Receita Federal, que incluiu computadores MacBook, drones e 200 aparelhos celulares. Essa iniciativa reforçou a infraestrutura tecnológica do órgão e evitou a necessidade de aquisições com recursos orçamentários. 

 

Medidas de economia e eficiência 

As ações de planejamento integrado, modernização tecnológica e gestão preventiva resultaram em economia operacional, com destaque para a redução de falhas técnicas, otimização da manutenção, maior eficiência energética e economia de recursos hídricos. Tais medidas reforçam a adesão aos princípios da economicidade, sustentabilidade e boa governança, contribuindo para a utilização responsável dos recursos públicos.

 

 

 

 

 

 

 

Estratégia e metas de implementação dos objetivos 

As ações da Secretaria de Projetos e Obras (SPO) estiveram alinhadas ao planejamento estratégico institucional, com ênfase em modernização da infraestrutura, sustentabilidade ambiental, transformação digital, acessibilidade e valorização do patrimônio público. As metas definidas foram, em sua maioria, alcançadas ou encontram-se em execução contínua.

O monitoramento sistemático das ações do Programa de Acessibilidade – MP ACESSÍVEL atingiu os seguintes resultados: 

Programa de acessibilidade Evolução 2023 - 2025
Objetivo Tático	2023	2024	2025
Edificação	86,17%	87,23%	87,23%
Área Externa	74,29%	77,94%	77,94%
Sinalização	66,67%	66,67%	66,67%
Global	71,26%	73,20%	73,20%

  

 

 

 

Os relatórios do Programa de Acessibilidade (PDA) podem ser acessados:

https://www.mpdft.mp.br/portal/index.php/conhecampdft-menu/programas-e-projetos-menu/17613-programa-acessibilidade-edificacoes

 

 

Gestão da frota de veículos 

A gestão da frota de veículos, sob responsabilidade da Subsecretaria de Coordenação do Policiamento e Mobilidade das Unidades Regionais (SUPOL), desempenhou papel fundamental para garantir a mobilidade segura e eficiente de equipes e autoridades, sendo pautada por acompanhamento sistemático, execução contratual contínua e uso de ferramentas tecnológicas voltadas ao controle logístico, rastreamento e monitoramento da frota, bem como à segurança patrimonial e pessoal dos usuários.

A frota de veículos do MPDFT é composta, atualmente, por 177 veículos. Destes, 9 encontram-se em processo de desfazimento, em razão de critérios técnicos e normativos relacionados à antiguidade, custo de manutenção e eficiência operacional. Dessa forma, a frota ativa passa a contar com 168 veículos, efetivamente disponíveis para atendimento das demandas institucionais.

A destinação da frota ativa está organizada conforme sua finalidade de uso, em conformidade com as normas vigentes sobre gestão e utilização de veículos oficiais:

· 92 veículos de Serviço: destinados ao transporte geral, incluindo deslocamento de pessoas e materiais em apoio às atividades externas, no interesse da Administração.

· 71 veículos Especiais: destinados a atividades que demandam características específicas de uso.

· 5 veículos de Representação: utilizados exclusivamente para condução de autoridades em compromissos oficiais.

 

 

 

Distribuição por tipo de fabricante

Fabricante	Serviços	Especiais	Representação	Total
VW	35	0	0	35
Toyota	1	17	0	18
Fiat	26	2	0	28
Nissan	0	19	0	19
Peugeot	3	12	0	15
Mitsubishi	15	0	0	15
Renault	4	6	0	10
Citroën	4	7	1	12
Ford	2	3	3	8
GM	1	1	0	2
JEEP	0	4	1	5
Ônibus (Comil)	1	0	0	1
Total:	92	71	5	168

 

Idade média da frota ativa

A análise da frota ativa indica uma idade média aproximada de 12 anos, evidenciando a necessidade de planejamento contínuo de renovação. Essa medida visa melhorar a eficiência operacional, reduzir custos de manutenção e aumentar a confiabilidade do serviço prestado pelo órgão.

 

Desfazimento de veículos

Os 9 veículos em processo de desfazimento correspondem, majoritariamente, a unidades com elevado tempo de uso, cuja permanência em operação tende a gerar custos elevados e redução da eficiência operacional.

O procedimento de desfazimento atende aos critérios previstos em norma, considerando aspectos como antiguidade, economicidade, desempenho operacional e racionalização da frota, alinhando-se às diretrizes de boa governança, eficiência administrativa e responsabilidade na gestão dos recursos públicos, garantindo a utilização racional e sustentável dos ativos veiculares do MPDFT.

 

Resultados Operacionais em 2025 

No período, foram finalizadas 278 Ordens de Serviço (OS), abrangendo manutenções preventivas e corretivas, bem como o fornecimento de peças, o que contribuiu para a manutenção da frota em condições adequadas de uso e elevada disponibilidade operacional.

Em relação ao abastecimento, registraram-se 1.693 operações, totalizando 63.951,31 litros de combustível (diesel, gasolina e flex), evidenciando a intensidade de uso da frota e a necessidade de gestão eficiente dos recursos destinados à mobilidade institucional. Complementarmente, foram realizadas 689 lavagens de veículos, reforçando os cuidados com a conservação e a apresentação da frota oficial.

No campo do monitoramento tecnológico, todos os 177 veículos foram acompanhados por meio de sistema de rastreamento via satélite (GPS), com a produção periódica de relatórios consolidados de movimentação por unidade. Esse monitoramento possibilitou maior controle logístico, rastreabilidade, segurança patrimonial e apoio à segurança pessoal, especialmente no transporte de autoridades para sessões plenárias do Tribunal do Júri e outras agendas sensíveis, mitigando riscos associados ao deslocamento institucional.

 

 Contratos Vinculados à Administração da Frota 

No exercício de 2025, a administração da frota esteve estruturada, principalmente, por meio dos seguintes instrumentos contratuais:

 

- Contrato nº 062/SG/MPDFT/2021 – Gestão de Frota: Combustíveis e Manutenção
Abrange serviços integrados de abastecimento, manutenção preventiva e corretiva, lavagem, socorro mecânico e serviços de guincho, utilizando sistema informatizado e cartões eletrônicos. O contrato contribuiu para a otimização dos custos logísticos, a padronização dos procedimentos e a disponibilidade contínua da frota para atendimento das demandas institucionais.

- Contrato nº 073/SG/MPDFT/2020 – Rastreamento e Monitoramento de Veículos (GPS) – Engloba a prestação de serviços de rastreamento e monitoramento da frota de veículos oficiais via satélite (GPS), abrangendo 177 veículos, com cessão de módulos AVL e dispositivos de identificação de condutor. O serviço ampliou o controle em tempo real da frota, fortalecendo a segurança patrimonial e o uso racional dos recursos logísticos.

 

Aprimoramentos e medidas estruturantes 

A SUPOL implementou diversas ações voltadas à modernização da gestão da frota e ao fortalecimento da governança logística, tais como:

- Classificação de 9 veículos para desfazimento, com processo em fase de confecção de edital de doação;

- Remanejamento e redistribuição de veículos entre unidades do MPDFT, possibilitando uso mais racional e eficiente da frota;

- Criação de sistema informatizado de solicitação e acompanhamento de manutenção, com painel de controle das Ordens de Serviço;

- Implementação de página institucional da SUPOL, reunindo orientações, normativos, fluxos de solicitação e informações operacionais sobre a gestão da frota.

 

Monitoramento de Veículos 

O monitoramento de veículos institucionais via GPS contabilizou 171 ações em 2025, envolvendo acompanhamento de deslocamentos, apoio a missões operacionais, controle de rotas, verificação de conformidade e suporte às atividades de segurança e logística.

Essas medidas reforçam a gestão inteligente da frota, a rastreabilidade das operações e o suporte à tomada de decisão, alinhadas às diretrizes de eficiência operacional e governança adotadas pela SPI.

 

 Desafios, oportunidades e ações futuras 

Desafios 

- Frustração na contratação do serviço de transporte corporativo (TAXIGOV): devido à indisponibilidade orçamentária no exercício, o serviço não pôde ser implementado. Isso gerou elevada pressão sobre a frota própria e sobre o Serviço de Mobilidade da SPI, exigindo maior racionalização logística e esforço suplementar das equipes envolvidas para atender às demandas institucionais.

- Envelhecimento do parque imobiliário, necessidade de conciliar obras com unidades em funcionamento e limitações orçamentárias que restringem a capacidade de investimentos em infraestrutura e modernização.

 

Oportunidades e ações futuras 

- Ampliação do uso do BIM (Building Information Modeling), expansão de soluções de eficiência energética, fortalecimento da manutenção preditiva, avanço da automação predial e continuidade das adequações de acessibilidade.

 

 

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Gestão de Licitações e Contratos

 Conformidade legal 

As atribuições da Secretaria de Licitação (SLIC), previstas no Regimento Interno do MPDFT, evidenciam seu papel essencial na gestão das contratações e aquisições realizadas pelo órgão. A atuação da unidade assegura que todos os processos licitatórios ocorram em estrita observância aos princípios constitucionais e às normas internas aplicáveis.

Nesse contexto, a SLIC orienta suas atividades pelos preceitos constitucionais, especialmente os do artigo 37, que estabelece princípios, em especial os da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade, que norteiam a atuação da Administração Pública.

Compete à Secretaria planejar, coordenar e executar os procedimentos licitatórios, assegurando a transparência, a competitividade entre os participantes, a economicidade das contratações e a probidade administrativa. Tais atribuições encontram respaldo na Lei Complementar nº 75/1993, que dispõe sobre a organização do Ministério Público da União, bem como na legislação federal que rege as licitações e os contratos administrativos, notadamente a Lei nº 14.133/2021 (Nova Lei de Licitações e Contratos Administrativos).

Adicionalmente, o Código de Ética instituído pela Resolução CNMP nº 261/2023 estabelece valores fundamentais como legalidade, moralidade, lisura e transparência, reforçando a conformidade das atividades da SLIC com os princípios constitucionais. De igual modo, o Plano de Integridade do MPDFT (2024-2026), ao orientar práticas voltadas à prevenção de riscos e à promoção da governança, também demonstra o alinhamento com as diretrizes constitucionais e legais. Esses instrumentos asseguram que as atividades da unidade não se limitem ao cumprimento formal dos requisitos legais, mas também promovam a integridade institucional, a confiança da sociedade e a geração de valor público.

As aquisições e contratações realizadas pelo MPDFT, incluindo Pregões Eletrônicos, Dispensas Eletrônicas e contratações diretas, foram conduzidas em conformidade com a Lei nº 14.133/2021, bem como com instrumentos normativos infralegais pertinentes, tais como instruções normativas e decretos aplicáveis às licitações e aos contratos administrativos, além de contratações de remanescentes fundamentadas pela Lei nº 8.666/1993, quando cabível. 

 

Principais licitações realizadas 

Unidade demandante	Objetivo	Valor R$
SECOM	Subscrição de licença da suíte Adobe Creative Cloud	120.516,64
SGP	Instituição sem fins lucrativos para selecionar, recrutar e/ou absorver e encaminhar à contratante aprendizes de Auxiliar de Serviços Administrativos	686.256,00
SECCON	Empresa para fins de locação e organização de espaço físico para a realização do 33º Concurso para Promotor de Justiça do Ministério Público do Distrito Federal e Territórios	134.400,00
SDA	Registro de Preços para eventual aquisição de mobiliários	1.172.010,00
	Registro de Preços para eventual aquisição de suprimentos de informática.	979.287,80
SAS	Registro de Preços para eventual aquisição de materiais odontológicos	39.492,83
SPO	Registro de Preços para eventual fornecimento e instalação de nobreaks e de módulos para nobreaks	480.180,00
	Empresa para prestação de serviços de manutenção preventiva e corretiva do sistema ininterrupto de energia - UPS (no break) e do sistema de geração de energia elétrica de emergência (gerador).	519.989,88
	Registro de Preços para eventual fornecimento de aparelhos de ar-condicionado	541.566,51
	Registro de Preços para eventual instalação com fornecimento de placas acústicas modulares de lã de pet	681.685,20
	Registro de Preços para eventual instalação de solução de 8 usinas de microgeração de energia fotovoltaica com até 75kWp cada	1.257.000,00
STI	Empresa especializada para prestação de Serviço de Segurança de Endpoint.	2.490.300,00
	Empresa para prestação de serviços de suporte técnico e atualização do software Qlik Sense	363.268,92
SPI	Empresa especializada na prestação de serviços de recepção.	1.799.996,88

 

 

Pregões Eletrônicos

Unidade demandante	Valor Estimado (R$)	Valor Homologado (R$)	% do Total	Economia em R$
SECOM	239.001,64	159.516,64	1,10%	79.485,00
SGP	4.446.312,00	3.686.256,00	20,42%	760.056,00
CI/GAECO	26.920,00	26.919,00	0,12%	1,00
SECCON	208.000,00	134.400,00	0,96%	73.600,00
SDA	3.748.498,00	2.549.044,95	17,21%	1.199.453,05
SAS	63.866,53	39.492,83	0,29%	24.373,70
SPO	8.214.244,33	5.840.282,48	37,72%	2.373.961,85
SPE	4.964,00	3.178,00	0,02%	1.786,00
SRI	31.500,00	8.910,00	0,14%	22.590,00
STI	3.152.837,36	2.853.568,92	12,75%	299.268,44
SPI	2.016.729,12	1.799.996,88	9,26%	216.732,24
Total	22.152.872,98	17.101.565,70	100,00%	5.051.307,28

 

No exercício de 2025, foram publicados 37 pregões eletrônicos, além de 6 pregões remanescentes publicados no ano de 2024 e concluídos em 2025, totalizando 43 procedimentos sob gestão da SLIC.

Do total de pregões, 29 foram homologados com êxito, correspondendo a 78,38%, tendo sido registrado apenas 1 pregão fracassado. Permaneceram 7 pregões no status “Em andamento”, ou seja, publicados em 2025 e ainda não finalizados, somam o total de 7, que serão concluídos no início de 2026.

Quanto aos aspectos financeiros, os resultados demonstram elevado grau de eficiência dos processos licitatórios, com a obtenção de economia total de R$ 5.051.307,28, o que representa 22,80% de redução em relação ao valor global inicialmente estimado.

Esa economia decorreu, tanto da ampla competição entre os licitantes na fase de lances, bem como da atuação estratégica do Pregoeiro na etapa de negociação, visando à obtenção de propostas mais vantajosas para a Administração.

Ressalte-se, ainda que parte da redução do valor homologado decorre do cancelamento de itens (não adjudicados). As informações detalhadas podem ser consultadas no Portal da Transparência do MPDFT no link:

https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=licitacoes&resp=LICITACOES&iAno=2025&cSituacao=E).

Por fim, esclarece-se que não foram considerados no valor total estimado os montantes referentes ao Pregão Fracassado (PE 90029/2025) nem aos pregões “em andamento” (publicados em 2025 e ainda não finalizados), tendo sido computadas exclusivamente as licitações efetivamente concluídas, de modo a assegurar a correspondência entre os valores estimados e os valores homologados.

 

Dispensa Eletrônica 

A Dispensa Eletrônica foi implementada no âmbito do MPDFT no ano de 2023, em consonância com as disposições da lei nº 14.133/2021.

No exercício de 2025, foram divulgadas 13 Dispensas Eletrônicas, sendo 9 com disputa e 4 sem disputa. O valor total estimado para essas contratações foi de R$12.586.574,24, tendo sido homologado o montante de R$12.524.665,56 resultando em economia total de R$ 61.908,68.

As informações detalhadas relativas às Dispensas Eletrônicas podem ser consultadas no Portal da Transparência do MPDFT, pelo link:

https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=avisosDeInteresse&iAno=2025&iMes=03

 

Unidade demandante	Valor estimado R$	Valor homologado R$	% do total	Economia R$
SECCON	33.600,00	21.000,00	0,27%	12.600,00
SGP	4.350,00	990,00	0,03%	3.360,00
CDI	109.808,57	109.808,57	0,87%	-
STI	12.328.764,99	12.328.764,99	97,95%	-
SDA	15.452,00	7.788,00	0,12%	7.664,00
SAS	33.240,00	13.902,00	0,26%	19.338,00
CERIMONIAL	53.526,68	35.000,00	0,43%	18.526,68
DIBI	3.660,00	3.660,00	0,03%	-
3PROMOTORIA ENTORPECENTES	770,00	350,00	0,01%	420,00
SPD	3.402,00	3.402,00	0,03%	-
Total	12.586.574,24	12.524.665,56	100,00%	61.908,68

 

Observa-se que a maior concentração dos valores homologados decorreu das contratações demandadas pela STI, responsável por 97,95% do valor total das Dispensas Eletrônicas realizadas refletindo o volume financeiro das aquisições relacionadas à área de tecnologia. 

 

Principais contratos de prestação de serviços/locação de mão de obra

Em 2025, o MPDFT assegurou a sustentabilidade das condições materiais, contratuais, patrimoniais, tecnológicas e de serviços indispensáveis à continuidade e à qualidade de suas atividades institucionais.

Embora a atividade administrativa possua natureza predominantemente instrumental (meio), seus efeitos repercutem diretamente na atividade finalística do Ministério Público, ao garantir que não haja interrupções nos serviços essenciais, mantendo-se adequadas as estruturas de atendimento, comunicação institucional, suporte a eventos e a integridade da gestão contratual.

Principais contratos de prestação de serviços

Objeto	Valor pago R$
Serviços de Vigilância armada e desarmada	16.724.431
Serviços de limpeza e conservação	6.313.945
Serviços de manutenção e conservação predial	4.055.940
Serviços de energia elétrica	4.052.177
Serviços de copeiragem	2.195.631
Serviços de Brigada de Incêndio	1.804.508
Serviços de manutenção de ar condicionado	1.775.503
Serviços de Recepção	1.428.706
Serviços técnicos profissionais de TIC	940.994

Fonte: Secretaria de Orçamento e Finanças, 2025

 

Destaques de resultados

• Manutenção e ampliação de serviços essenciais, com elevado volume de atendimentos institucionais e suporte logístico, abrangendo eventos, restaurante institucional e serviços audiovisuais.

• Estabilidade da comunicação institucional, com alto volume de atendimentos telefônicos e manutenção das centrais.

• Fortalecimento patrimonial e economicidade, mediante incorporação de bens por doação e desfazimento responsável de bens.

• Aprimoramento da governança das contratações e da sustentabilidade, por meio da adoção de ações estruturantes, relatórios, planejamento e iniciativas ambientais.

• Formalização de instrumentos administrativos, assegurando segurança jurídica e viabilizando a execução das políticas e serviços institucionais do MPDFT, com a formalização de 26 contratos, 50 Atas de Registros de Preços e 36 Acordos de Cooperação Técnica.

 

Contratações relevantes, associação aos objetivos estratégicos e justificativas para essas contratações  

1) Secretaria de Projetos e Obras (SPO)

- PE90053/2024 - Registro de Preços para eventual instalação de solução de 8 usinas de microgeração de energia fotovoltaica com até 75kWp cada. - Valor homologado: R$ 1.257.000,00.

Objetivo estratégico: Promover atuação sustentável.

Objetivo da contratação/Justificativa: geração de energia fotovoltaica nas edificações do MPDFT, em consonância com o Plano de Logística Sustentável e o Programa de Desenvolvimento Sustentável, promovendo eficiência energética, economia de recursos públicos e preservação ambiental.

(link: https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=licitacoes&resp=LICITACOES&iAno=2025&cSituacao=E)

 

- PE90002/2025 - Prestação de serviços de coleta, análise microbiológica e de diagnóstico da qualidade do ar por amostragem. - Valor homologado: R$ 36.540,00.

Objetivo estratégico: Otimizar a estrutura física e organizacional.

Objetivo da contratação/Justificativa: preservação da saúde dos usuários e ao atendimento das exigências da NBR 17037/2023.

(link: https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=licitacoes&resp=LICITACOES&iAno=2025&cSituacao=E)

 

- PE90003/2025 - Registro de Preços para eventual fornecimento e instalação de nobreaks e de módulos para nobreaks. – Valor homologado: R$ 480.180,00.

Objetivo estratégico: Otimizar a estrutura física e organizacional.

Objetivo da contratação/Justificativa: substituição de equipamentos obsoletos, assegurando energia elétrica ininterrupta e de qualidade aos sistemas essenciais das edificações.

(link: https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=licitacoes&resp=LICITACOES&iAno=2025&cSituacao=E)

 

- PE90005/2025 - Instalação com fornecimento e configuração de placas eletrônicas de comunicação para chillers. - Valor homologado: R$ 148.330,29.

Objetivo estratégico: Otimizar a estrutura física e organizacional.

Objetivo da contratação/Justificativa: substituição de compressores e componentes do sistema de refrigeração central, em razão da degradação natural dos equipamentos. (link:https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=licitacoes&resp=LICITACOES&iAno=2025&cSituacao=E)

 

- PE90006/2025 - Prestação de serviços de manutenção preventiva e corretiva do sistema ininterrupto de energia - UPS (no break) e do sistema de geração de energia elétrica de emergência (gerador). - Valor homologado: R$ 519.989,88.

Objetivo estratégico: Otimizar a estrutura física e organizacional.

Objetivo da contratação/Justificativa: conservar e manter em funcionamento as instalações prediais, de forma a resguardar o patrimônio público e viabilizar o desenvolvimento das atividades institucionais.

(link: https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=licitacoes&resp=LICITACOES&iAno=2025&cSituacao=E)

 

- PE90012/2025 - Registro de Preços para eventual fornecimento de aparelhos de ar condicionado. - Valor homologado: R$ 541.566,51.

Objetivo estratégico: Otimizar a estrutura física e organizacional.

 

Objetivo da contratação/Justificativa: necessidade de climatização de ambientes, substituição de equipamentos existentes e que venham apresentar problemas, sem viabilidade de conserto e casos específicos onde utiliza-se aparelho de ar-condicionado individualizado, por se tratar de salas técnicas de informática e salas de fontes de alimentação ininterrupta (nobreak) cujos locais são de uso contínuo.

(link: https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=licitacoes&resp=LICITACOES&iAno=2025&cSituacao=E)

 

- PE90023/2025 - Registro de Preços para eventual instalação com fornecimento de placas acústicas modulares de lã de pet. - Valor homologado: R$ 2.681.685,20.

Objetivo estratégico: Promover atuação sustentável.

Objetivo da contratação/Justificativa: a manipulação frequente pela equipe de manutenção, que precisa retirar e recolocar as placas para realizar diversos serviços, somada à deterioração natural dos materiais ao longo do tempo, resultou em danos visíveis e comprometeu o estado geral das placas. O desempenho acústico insatisfatório das salas de trabalho e reuniões, por isso, é imprescindível a utilização de materiais acústicos que garantam uma absorção sonora eficiente, reduzindo a reverberação e promovendo maior privacidade para os usuários. Obrigatoriedade de manutenção das edificações públicas, é crucial adotar medidas para viabilizar a revitalização do forro. Essa iniciativa não apenas atenderá às demandas de melhoria imediata, mas também evitará que o processo de deterioração avance, o que poderia resultar em reparos significativamente mais onerosos no futuro. (link: https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=licitacoes&resp=LICITACOES&iAno=2025&cSituacao=E)

 

2) Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP0

- PE 90004/2025 – Contratação de Instituição sem fins lucrativos para selecionar, recrutar e/ou absorver e encaminhar à contratante aprendizes de Auxiliar de Serviços Administrativos. - Valor Homologado: R$ 3.686.256,00.

Objetivo estratégico: Aperfeiçoar políticas de alocação de pessoas.

Objetivo da contratação/justificativa: proporcionar aos aprendizes inscritos formação técnico-profissional que possibilite oportunidade de ingresso no mercado de trabalho, mediante atividades teóricas e práticas desenvolvidas no ambiente de trabalho; ofertar aos aprendizes condições favoráveis para receber a aprendizagem profissional e estimular a inserção, reinserção e manutenção dos aprendizes no sistema educacional, a fim de garantir o seu processo de escolarização.

(link: https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=licitacoes&resp=LICITACOES&iAno=2025&cSituacao=E)

 

3) Secretaria de Tecnologia da Informação (STI)

- PE90001/2025 (STI) - Prestação de Serviço de Segurança de Endpoint. – Valor homologado: R$ 2.490.300,00.

Objetivo estratégico: Viabilizar a implantação de soluções tecnológicas.

Objetivo da contração/Justificativa: viabilizar a implantação de soluções tecnológicas. (link: https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=licitacoes&resp=LICITACOES&iAno=2025&cSituacao=E) 

 

4) Secretaria de Polícia Institucional (SPI)

- PE90007/2025 - Prestação de serviços de recepção. – Valor homologado: R$ 1.799.996,88.

Objetivo estratégico: Fortalecer as atividades de segurança física e organizacional.

Objetivo da contratação/Justificativa: O trabalho dos profissionais de serviços de recepção é de grande relevância para manter a máquina administrava em funcionamento visto que estes profissionais têm o papel de assessorar os dirigentes e autoridades do órgão, atender público interno e externo, gerenciar informações e executar as demais atividades inerentes ao cargo e necessárias ao bom desempenho do trabalho. Objetiva-se, com a contratação, atender aos princípios da continuidade do serviço público e da eficiência.

 

5) Secretaria de Administração (SDA)

- PE90018/2025 - Registro de Preços para eventual aquisição de mobiliários – Valor homologado: R$ 1.172.010,00.

Objetivo estratégico: Otimizar a estrutura física e organizacional.

Objetivo da contratação/Justificativa: A renovação e padronização dos ambientes institucionais são essenciais para proporcionar melhores condições de ergonomia, conforto e funcionalidade aos membros, servidores e ao público atendido. Além disso, a reorganização dos espaços exige mobiliário adequado para garantir a melhor utilização das áreas e a conformidade com as normas de acessibilidade e segurança do trabalho. Desta forma, a aquisição de novos móveis visa atender às necessidades institucionais, proporcionando um ambiente de trabalho adequado, funcional e alinhado às melhores práticas de gestão.

 

- PE90021/2025 - Registro de Preços para eventual aquisição de suprimentos de informática. – Valor homologado: R$ 979.287,80.

Objetivo estratégico: Otimizar a estrutura física e organizacional.

Objetivo da contratação/Justificativa: Atender à demanda corrente e garantir o regular desempenho das atividades nas unidades do MPDFT. A necessidade da aquisição dos materiais de TI justifica-se pela reposição dos estoques do almoxarifado, considerando o consumo contínuo desses materiais ao longo do tempo e a necessidade de se manterem os equipamentos operacionais em plenas condições de uso. O desgaste natural, o consumo recorrente e a possibilidade de falhas técnicas exigem a renovação periódica do estoque para evitar a descontinuidade das atividades institucionais, que estão diretamente ligadas ao interesse público. Tais materiais são essenciais ao pleno funcionamento das atividades institucionais do MPDFT, sendo amplamente utilizados por membros, servidores e colaboradores no desempenho de suas funções, tais como realização de reuniões e audiências virtuais, atendimento ao público, produção de documentos, segurança da informação, armazenamento de dados e desenvolvimento de projetos técnicos.

 

6) Secretaria do Concurso (SECCON)

- PE90028/2025 - Contratação de empresa para fins de locação e organização de espaço físico para a realização do 33º Concurso para Promotor de Justiça do Ministério Público do Distrito Federal e Territórios. – Valor homologado: R$ 134.400,00.

Objetivo da contratação/Justificativa: A contratação viabilizou a realização do 33º Concurso Público para ingresso na carreira de Promotor de Justiça Adjunto.

 

- Dispensa Eletrônica nº 36/2025 - Prestação de serviços de elaboração de layout, impressão de cartões de resposta, leitura e processamento de dados da prova objetiva do 33º Concurso Público para ingresso na carreira do Ministério Público do Distrito Federal e Territórios – MPDFT, no cargo de Promotor de Justiça Adjunto. - Valor Homologado: R$ 21.000,00. A contratação viabilizou a realização do 33º Concurso Público para ingresso na carreira de Promotor de Justiça Adjunto.

https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=licitacoes&resp=LICITACOES&iAno=2025&cSituacao=A).

 

Medidas adotadas em relação aos indicadores de governança e gestão levantados, a exemplo dos que foram tratados pelo TCU nos Acórdãos 588/2018-Plenário e 2.699/2018-Plenário

 

A Secretaria de Licitação tem como função central conduzir os processos licitatórios, incluindo a instrução processual e a formalização das licitações, não abrangendo, portanto, atividades de gestão estratégica, monitoramento de desempenho ou análise de resultados contratuais.

 

Contratações diretas

No período, foram realizadas 62 contratações, sendo 4 por dispensa de licitação e 58 por inexigibilidade, em conformidade com a legislação vigente.

Conformidade legal

As contratações diretas sem licitação realizadas estão enquadradas na legislação, a seguir:

1. Dispensa de licitação (Lei nº 14.133/2021):

a) contratação de baixo valor – dispensas eletrônicas (art. 75, II) - até R$ 65.492,11 – Decreto nº 12.807, de 29/12/2025 – atualiza os valores estabelecidos na Lei nº 14.133/2021.

b) contratação de bens produzidos ou serviços prestados por órgão ou entidade que integrem a Administração Pública – SERPRO e ECT – artigo 75, inciso IX.

 

2. Inexigibilidade de licitação (Lei nº 14.133/2021):

a) fornecedor exclusivo – artigo 74, inciso I.

b) assessoria ou consultoria técnica - artigo 74, inciso III, alínea “c”.

c) treinamento e aperfeiçoamento de pessoal – artigo 74, inciso III, alínea “f”.

 

3. Lei nº 8.666/1993

a) Contratação de remanescente – artigo 24, XI

b) Locação de imóvel – artigo 24, X

 

Modalidades e fundamentos legais das contratações

1. Contratação de remanescente

- Fundamento legal: art. 24, XI da Lei nº 8.666/93

- Objeto: serviços de carregador de volumes e bens móveis

- Valor: R$ 924.852,06.

 

2. Contratação de fornecedor exclusivo

- Fundamento legal: inexigibilidade de licitação – art. 74, I da Lei 14.133/21

- Quantidade: 17

- Valor total: R$ 1.402.740,11.

 

3.Contratação de notória especialização

- Fundamento legal: inexigibilidade de licitação – art. 74, III, “c” da Lei 14.133/21)

- Quantidade:1

- Valor: R$ 14.720,00.

 

4.Serviços públicos essenciais

- Energia Elétrica: R$ 5.407.436,02.

- Água: R$ 804.772,57.

 

5. Locação de imóvel

- Fundamento legal: art. 24, X da Lei nº 8.666/93

- Quantidade: 1 contratação

- Valor: R$ 91.807,56.

 

 

6. Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) 

- Fundamento legal: inexigibilidade de licitação – art. 74, I da Lei 14.133/21

- Valor: R$ 439.234,31

- Fundamento legal: dispensa sem disputa - art. 75, IX da Lei 14.133/21

- Valor: R$ 109.808,57

 

7. Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO)

- Fundamento legal: inexigibilidade de licitação – art. 74, I da Lei 14.133/21

- Valor: R$ 33.624,72

- Fundamento legal: dispensa sem disputa - art. 75, IX da Lei 14.133/21

- Valor: R$ 12.328.764,99

 

8. Treinamento e capacitação

- Fundamento legal: inexigibilidade de licitação - art. 74, III, “f” da Lei 14.133/21

- Quantidade: 38

- Valor: R$ 360.852,23

 

9. Contratações de Tecnologia da Informação (TIC):

- Plataforma do documento eletrônico seguro - R$ 18.000,00

- Menthor - R$ 624.500,40

- ASI - R$ 413.925,36

- Minha Biblioteca - R$ 125.802,76

- Pergamun – R$ 20.346,00

- Pitang (Consensus) – R$ 150.019,20

- Verifact – R$ 29.100,00

- SocialMidiaGov – R$ 21.900,00, e

- OrçaFascio – R$ 16.784,00

- Solução DFT – R$ 65.266,00

 

Justificativas - Contratações diretas 

As contratações diretas justificam-se, pelo investimento da Administração Superior na capacitação e no treinamento dos seus membros e servidores; bem como pela necessidade de manutenção da continuidade e da qualidade dos serviços prestados à sociedade.

https://www.mpdft.mp.br/transparencia/index.php?item=dispensasInexigibilidades&resp=DISPENSAS

 

Principais ações de supervisão e controle adotadas 

As medidas a seguir elencadas reforçam o compromisso institucional com a boa governança, a mitigação de riscos e a promoção da integridade dos processos de contratação pública, assegurando maior confiança da sociedade na gestão dos recursos públicos administrados pelo MPDFT.

 

a) Garantia da legalidade e legitimidade:

- Solicitação de análises jurídicas prévias nos processos em que essa manifestação é obrigatória, bem como em situações pontuais nas quais a interpretação da legislação aplicável não se encontre pacificada.

- Monitoramento contínuo das fases dos processos licitatórios, com o objetivo de prevenir irregularidades e assegurar a observância dos princípios que regem a Administração Pública.

- Atuação intensiva de fiscalização contratual e gestão de riscos em contratos continuados, especialmente diante de eventuais problemas de natureza trabalhista envolvendo prestadores de serviços, a fim de garantir a regularidade e a continuidade da prestação dos serviços.

 

b) Controle da economicidade:

- Realização sistemática de pesquisas e estimativas de preços, visando assegurar contratações mais vantajosas para a Administração.

- Adoção contínua de critérios objetivos de julgamento, com o propósito de ampliar a competitividade e reduzir custos.

- Negociação entre o pregoeiro e os licitantes, quando cabível, com vistas à obtenção do melhor produto ou serviço pelo preço mais vantajoso.

- Controle patrimonial, com incorporação e desfazimento de bens formalizados por meio de edital, preservando a transparência e a adequada destinação pública.

c) Transparência:

- Publicação de avisos, editais, esclarecimentos, impugnações e demais atos relacionados às contratações no Portal da Transparência do site oficial do MPDFT, garantindo amplo acesso público às informações.

. Utilização do sistema compras.gov.br e publicação no Portal Nacional de Contratações Públicas (PNCP), de todas as informações pertinentes às contratações realizadas no âmbito do MPDFT, assegurando a publicidade e a transparência dos atos administrativos.

 Principais metas não alcançadas, desafios, ações e perspectivas futuras. 

a) Metas não alcançadas:

No exercício de 2025, a SLIC executou a maior parte de suas atribuições com regularidade, contudo, algumas metas de aprimoramento interno não foram integralmente concluídas, quais sejam:

- Realização de reuniões periódicas com a equipe;

- Realização de cursos pelos servidores da Secretaria, visando o aprimoramento periódico;

- Levantamento dos dados dos trabalhos realizados pela Secretaria no decorrer do ano, de modo a facilitar a elaboração do Relatório de Gestão a ser apresentado no próximo ano.

As metas permanecem ativas e serão priorizadas no decorrer do ciclo subsequente.

 

b) Desafios:

- Capacitação da equipe: Manter o quadro de servidores continuamente capacitado para acompanhar as constantes mudanças legais e instrumentais relacionadas às contratações públicas;

- Infraestrutura tecnológica: Fomentar o uso das ferramentas de Inteligência Artificial disponibilizadas pelo MPDFT, com vistas à maior celeridade e à otimização das atividades desempenhadas;

- Contribuir para que os processos de contratação sejam distribuídos de forma ordenada e planejada ao longo do exercício, a fim de evitar sobrecarga e impactos nos trabalhos da Administração;

- Revisar sistematicamente os fluxos internos, buscando maior agilidade e eficiência da SLIC.

c) Ações adotadas em 2025:

- Capacitação dos servidores, por meio de cursos voltados à legislação aplicável, ao uso de ferramentas de inteligência artificial, entre outras;

- Fomento à utilização da inteligência artificial em atividades específicas desenvolvidas pela SLIC;

- Manutenção da continuidade operacional dos serviços considerados críticos, com atendimento em escala;

- Modernização e racionalização da gestão patrimonial, com foco na economicidade e na melhoria dos processos (Almoxarifado Virtual);

- Fortalecimento da governança das contratações e da sustentabilidade, mediante a adoção de instrumentos de planejamento e o desenvolvimento de iniciativas estruturantes.

d) Perspectivas futuras:

- Intensificar ações de capacitação voltadas ao aprimoramento da aplicação da legislação pertinente e ao uso de novas ferramentas tecnológicas, especialmente aquelas baseadas em Inteligência Artificial;

- Ampliar e manter a transparência das atividades desenvolvidas;

- Dar continuidade ao processo de contratação do Almoxarifado Virtual e ampliar as práticas de modernização e controle.

 

Inovações e novidades do setor que contribuem e agregam valor organizacional 

Destaca-se a utilização das ferramentas de Inteligência Artificial fornecidas pelo próprio órgão. O uso sistemático dessas soluções contribui significativamente para a otimização das atividades da equipe, promovendo maior celeridade e eficiência na execução das tarefas desenvolvidas pelo setor.

 

 Medidas adotadas frente a indicadores de governança e gestão

- Planejamento estruturado das contratações com monitoramento contínuo e elaboração de relatórios gerenciais, assegurando a governança do Plano de Contratações Anual.

- Supervisão e fiscalização contratual contínua, com acompanhamento sistemático de execução e gestão de riscos operacionais;

- Garantia de transparência e observância da finalidade pública no desfazimento de bens, por meio de editais públicos e de adequada destinação, em conformidade com os princípios da Administração Pública.

 

[topo]

Sustentabilidade

 

Plano Diretor de Logística Sustentável (PLS)

Foi iniciado o processo de reestruturação do PLS do MPDFT, bem como apresentada proposta de Política de Sustentabilidade institucional, atualmente em fase de deliberação pela Administração Superior.

Essas iniciativas reforçam a geração de valor público, ao contribuírem para a redução de desperdícios, a destinação adequada de resíduos e a disseminação de critérios sustentáveis na cultura administrativa institucional.

 

Critérios de sustentabilidade nas contratações e aquisições 

De acordo com o Guia Nacional de Contratações Sustentáveis da AGU, cabe ao órgão público verificar em cada caso concreto se o objeto a ser licitado comporta a inserção de aspectos de sustentabilidade.

Nesse sentido, a cada novo procedimento licitatório são observadas as recomendações constantes do Guia Nacional de Contratações Sustentáveis da AGU, do Guia de Contratações Sustentáveis da Justiça do Trabalho e do Guia de Contratações Sustentáveis do MPF, de forma a assegurar a adoção de boas práticas sustentáveis sempre que compatíveis com o objeto da contratação.

Ressalta-se, que não foi identificada legislação específica que estabeleça critérios de sustentabilidade aplicáveis às contratações de softwares ou sistemas.

Adicionalmente, no âmbito do planejamento e da gestão das contratações, destacam-se as seguintes ações:

- Elaboração do Plano de Contratações Anual (PCA) de 2026, monitoramento da execução do PCA 2025 e produção de relatórios gerenciais (semestral/anual), com o objetivo de conferir maior visibilidade, controle e previsibilidade às contratações;

- Realização de pesquisas institucionais e emissão de orientações às unidades demandantes, visando ao aprimoramento do planejamento das contratações e à incorporação de critérios de sustentabilidade.

 

Sustentabilidade ambiental 

A tabela a seguir consolida as ações de sustentabilidade ambiental implementadas no âmbito da Secretaria de Projetos e Obras (SPO), evidenciando os critérios de sustentabilidade aplicados às contratações, os indicadores ambientais utilizados para o monitoramento de resultados, a avaliação de custo-benefício e a correlação com aos indicadores de governança, supervisão e controle. 

Ação de Sustentabilidade	Critérios de Sustentabilidade na Contratação	Indicadores Ambientais	Avaliação de Custo-Benefício	Vinculação à Governança e Controle (SPO)
Substituição de Chiller – Infância e Juventude	Eficiência energética, maior vida útil e menor impacto ambiental no ciclo de vida.	Consumo específico (kWh/m²); redução percentual do consumo.	Economia operacional recorrente e redução de falhas.	ETP; Matriz de Riscos; Fiscalização Ativa.
Estudos de Desempenho Energético	Diagnóstico técnico para priorização de investimentos sustentáveis.	Consumo energético (kWh/m²/ano); potencial de redução (%).	Baixo custo frente aos benefícios decisórios.	Uso do BIM; Gestão de Riscos.
Planejamento de Usinas Fotovoltaicas	Viabilidade técnica, eficiência energética e integração sistêmica.	Energia gerada (kWh/ano); payback < 20 meses.	Alto retorno financeiro e ambiental.	ETP; Planejamento Estratégico; Transparência.
Automação Predial	Monitoramento contínuo e otimização do consumo.	Redução de picos; eficiência operacional.	Economia contínua e prevenção de falhas.	BIM; Fiscalização.
Sustentabilidade nas Contratações	Critérios ambientais nos ETPs e TRs.	Contratações sustentáveis (%).	Mitigação de riscos e custos futuros.	ETP; Matriz de Riscos; Transparência.

Ações para a redução/aproveitamento do consumo de recursos naturais 

- Confecção de aproximadamente 231 bloquinhos de rascunho, a partir do reaproveitamento de calendários institucionais de exercícios anteriores, banners obsoletos e folhas de rascunho;

- Confecção de 360 bloquinhos de rascunho, no formato A6, a partir do reaproveitamento de calendários institucionais de anos anteriores, posteriormente doados ao projeto “Na Moral”;

- Doação de materiais de consumo devolvidos pelas unidades administrativas e sem movimentação há mais de três anos a escolas públicas do Distrito Federal.

Adicionalmente, o monitoramento sistemático das ações do Programa de Desenvolvimento Sustentável (PDS) - MP VERDE atingiu os seguintes resultados:

 

 

 

 

 

Os relatórios do Programa de Desenvolvimento Sustentável (PDS) podem ser acessados pelo link:

https://www.mpdft.mp.br/portal/index.php/conhecampdft-menu/programas-e-projetos-menu/17611-programa-desenvolvimento-sustentavel-edificacoes

 

Gestão de Resíduos Sólidos 

- Coleta e destinação ambientalmente adequada de 6,7 toneladas de resíduos recicláveis à Cooperativa de Trabalho e de Materiais Reciclados e de Educação Ambiental (Coopernoes); 1,32 tonelada de resíduos eletrônicos à Organização da Sociedade Civil Programando o Futuro; e de 3,7 toneladas de resíduos orgânicos institucionais, coletados pelo Serviço de Limpeza Urbana do Distrito Federal (SLU);

- Orientação às unidades administrativas quanto ao descarte ambientalmente adequado de resíduos, em conformidade com a legislação e as boas práticas de sustentabilidade;

- Realização de visitas técnicas às Promotorias de Justiça, com o objetivo de levantar diagnóstico institucional sobre a gestão de resíduos sólidos;

- Desenvolvimento de ações institucionais de conscientização, tais como o “Lixo Zero na Prática”, voltado à sensibilização dos integrantes da instituição quanto ao descarte correto de resíduos e ao fortalecimento de parcerias com cooperativas de catadores conveniadas, instituições públicas e a Universidade de Brasília (UnB), bem como a feira “Troca que Transforma”, iniciativa integrante do “Conexões Estratégicas”, realizada em parceria entre a Secretaria de Administração (SDA) e a Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP), que promoveu a feira de escambo de itens entre os participantes e a doação dos bens não permutados à instituição de caridade previamente sorteada.

 

Ações de supervisão e controle adotados

- Elaboração de relatórios e monitoramento contínuo do PCA;

- Assessoramento contínuo às unidades demandantes;

- Organização de processos internos, com foco na conformidade, economicidade e transparência em todas as etapas do planejamento.

 

Desafios e oportunidades

Desafio

Como desafio estrutural verifica-se a equipe de trabalho reduzida, o que exige priorização rigorosa e elevado grau de organização.

 

Oportunidades

Consolidar critérios de sustentabilidade ao processo de planejamento das contratações e ampliar instrumentos de governança a fim de reduzir retrabalho e riscos de contratação.